Avainsana: Voittaminen

Kategoriat
Uncategorized

Rumelt: Crux

🔵 ”Analysis paralysis”. Ensimmäinen strategiakirja, joka markkinoi toimintaa ennen analyysiä. 

✅ Kirjan tavoite on muuttaa strategia ratkaisukeskeiseksi, jossa voimavarat käytetään ongelman juurisyyn löytämiseen. ”Understand the power of challenge-based strategy and the power gained by finding the crux of the challenge.”

✅ Rumeltin ohje on tehdä ”twiitinmittainen” strategia eli kirjoittaa kahdessa minuutissa lause, joka sisältää ehdotuksen toimenpiteeksi tai toiminnaksi. Esim. ”There Is No Substitute” (Porsche).

✅ Kirjan pääviesti on, että ”Lopeta tuottaminen ja aloita ratkominen”. Strategioissa huomioidaan liiaksi sosiaaliset paineet – pääomamarkkinoiden tarve saada lukuja, annoskateus kilpailijoiden strategioihin, perinne tuottaa mittavia Powerpointteja ja niin edelleen.

✅ Kun strategiatyö aloitetaan ongelmien (lue haasteiden) ratkomisesta, niin silloin strategiat rakentuvat organisaatioiden tarpeista eikä ulkopuolisista paineista.

✅ Rumelt suosittelee analyysityökalujen käyttämistä vasta kun ongelmat on tunnistettu ja sittenkin etsimään vain havaittuun ongelmaan sopivan työkalun. Esimerkiksi:
• Capital budgeting kun pitää päättää investoinneista.
• BCG matrix kun pitää arvioida tuottavatko eri liiketoiminnat yritykselle kasvua vai kassavirtaa.
• Disruption theory kun pitää päättää miten reagoidaan kilpailuun ja onko joku emergentti liiketoiminta kaappaamassa markkinaosuutta,

✅ Kirjassa suositellaan myös muita strategiatyökaluja kuten – Value-chain analysis, Willingness-to-pay modeling, Multinomial logit models of competition, McKinsey’s 7S framework, The Blue Ocean Strategy Canvas, Scenario development, Benchmarking, Product life cycle, Root-cause analysis jne. Näitä työkaluja hyödyntäessä pitää huomioida, että ne rakentuvat eri oletuksiin ja pieneen määrään muuttujia. Alkaako kuulostamaan ”Analysis paralysis” -koktaililta?

✅ Kirja jakautuu kolmeen osaan:
1. osassa esitellään ratkaisukeskeisen strategian työn idea ja kieleke (crux) kirjan nimen mukaan. Mikä on crux? Se on kallionkieleke, jonka kalliokiipeilijän pitää pystyä ohittamaan ja Rumeltin mielestä strategiatyön ydin on löytää yhtiön kieleke ja keksiä keinot miten ohittaa se. / Diagnosis
2. osassa kerrotaan kuinka ongelmia voi diagnosoida ja siinä hän paneutuu erityisesti kilpailuun. / Guiding policy
3. osassa mietitään miten kielekkeen (crux) voi ohittaa ja etuja, joita yhtiöllä on. / Coherent action

✅ Miten käytännössä pitää toimia ratkaisukeskeisessä strategiassa?
“What is going on here”-tyyppisellä kysymyksellä voit diagnosoida tilanteen. 
Löydä kieleke. 
Luo järjelliset keinot ohittaa kieleke.

🔴 “Without action the world would still be an idea.” Georges F. Doriot (INSEADin perustajia).

Kategoriat
Uncategorized

Girard: How to Sell Anything to Anybody

🔵 Ostaisitko kirjan mieheltä, joka myy kuusi autoa päivässä ja kehuu olevansa maailman paras myyjä? No, minä ostin. 

✅ Miksi tämä kirja? Koska Joe Girard on maailman paras ja hän lupaa todistaa sen.  

✅ Kirjan tavoite on, että saada ihmiset hankkimaan asiakkaita, tekemään korkealla paineella myyntityötään eikä hengailemaan kahvihuoneessa odottelemassa asiakkaita.

✅ Kirjan pääviestit ovat:
A. “Vain asenne ratkaisee”. Asiakkaiden voittaminen puolelleen on asenteesta kiinni – joko hän voittaa asiakkaansa tai sitten ei.
B. Myynti on kuin kärsivällistä maanviljelyä ja systeemistä työskentelyä.

✅ Kirjan keskeinen oppi on, että pitää joukkoista uusasiakashankintaa, tehdä kylmäsoittoja / suorapostitusta ja kunnioittaa asiakkaita, koska he tuovat leivän yhteiseen pöytään.

✅ “Vain asenne ratkaisee” näkyy Girardin menetelmissä herkeämättömyytenä. Kirjassa kuvaillaan moninaisesti miten hän pitää yllä uusasiakashankintaa mm. jakamalla uupumatta käyntikorttejaan, soittelemalla kylmäsoittoja, lahjomalla ympäristöään generoimaan liidejä sekä kehittämällään lintukoira-menetelmällä, joille paukahtaa provikkaa kun Girard saa heidän kautta myyntiä aikaiseksi.

✅ Myyntityö on systeemistä ja verrannollista maanviljelyyn, koska kaikki perustuu huolelliseen kasvattamiseen. 
1.Girard istuttaa jatkuvasti erilaisia ideoita ja ajatuksia asiakkaidensa mieleen, jotta joku päivä voi niittää satoa.
2.Aina yhden sadon valmistuttua pitää suunnitella mitä uusia ideoita voi istuttamalla voi niittä satoa asiakkaiden kanssa.

✅ Todistiko Joe Girard olevansa maailman paras myyjä? Tavallaan. Hänellä on kuulemma Guinessin ennätystenkirjan todistus. 

🔴 “Plan your work. Work your plan. Do it!“

Kategoriat
Uncategorized

Gallwey: The Inner Game of Tennis

🔵 Self-helppiä vai tennisvinkkejä! Minulle on suositeltu tätä kirjaa sekä bisnesvalmentajan että tennisvalmentajan toimesta. Pitäisikö kirja lukea bisneskirjana, self-helppinä vai tennisoppaana? 

✅ Gallwey kertoo kahdesta minästä – kertojasta (Self 1) ja tekijästä (Self 2) sekä näiden kahden minän vuoropuhelusta. Ja antaa hänen myös treeni- sekä pelivinkkejä.

✅ Kirjan pääviesti on, että pitää oppia luottamaan tekijään (Self 2) ja olla välittämättä kertojasta (Self 1). Tee hyveestä kokemus! 

✅ Kirjan keskeiset opit ovat:
1. Päästä irti itsekriittisyydestä, koska se pilaa kaiken.
2. Poisoppinen mahdollistaa keskittyneen spontaanin pelaamisen. 
3. Kehittyminen on suorassa suhteessa siihen kuinka hyvältä pelaaminen tuntuu
4. Mikä ikinä toimiikaan niin se on pelaajalle hyödyksi. 
5. Tekijän (Self 2) pitää päästä eroon liiasta mailanpuristamisesta ja oman toiminnan kritisoinnista (Self 1).

✅ Tennistaiturit on tehty siitä, että hän tiedostaa missä pallo ja missä mailankärki kulloinkin ovat. Se on keskeistä osaamista – kun tiedostat ne, niin kaikki pallot päätyvät sinne minne olet tarkoittanutkin.

✅ Kun pelaaja pystyy rytmittämään pelinsä ja osaa palauttaa pallon toiselle puolelle oikeassa kulmassa, niin tiedossa on palloralleja. Tennis on siis rytmittämisen ja kulmien peli. 

✅ Treenivinkit. Mieti miltä tuntuu, kun harjaannutetaan yksi tunto kerrallaan:
-Katsot palloa  
-Kuuntelet palloa  
-Miltä maila tuntuu 

✅ Tennisvinkit:
– Miten keskittyä? Katso palloa ja sen kuvioita. 
– Kuinka rauhoittua peliin? Keskity hengittämiseen.

✅ Itseapuvinkit: 
A) Havainnoi pelaamista ilman itsekriittisyyttä.
B) Mielikuvittele lopputulos.
C) Lopeta tuomitsemasta itseäsi.
D) Anna sen tapahtua, älä jännitä 🤩

🔴 Miten voittaa tennisottelu? ”Hit each ball over the net and into the court.”

P.S. Kyllä, luin kirjan enemmän tenniskirjana kuin self-help- tai johtamisoppaana.

Kategoriat
Uncategorized

Hastings & Meyer: No Rules Rules

Kirjasta

Tämä on kiehtova kirja, jossa on hyvä konsepti. Kirjana se eroaa amerikkalaisesta bisneskirjallisuuden genrestä ja ennustan sille hyvää sijoitusta Financial Timesin kirjakilpailussa, jossa se kisaa mm. Samsungin ja Instagramin tarinan kanssa.

Minkälainen kirja oli?

Kirjan konsepti on onnistunut toteutus. Kirjan ovat kirjoittaneet Erin Meyer – professori, ja Reed Hastings – Netflixin toimitusjohtaja. He purkavat Netflixin kasvukaavaa sekä menetelmiä vuorovetoina. Hastings kertoo toimeenpanosta ja Meyer teoretisoi taustoja. Toiseksi kirjassa ei ole normaali yhtiön glorifiointia tai pelkästään puusilmäistä liiketoiminnan voitonjuhlia. Kolmanneksi – kirjan teemat kantavat loppuun asti. Toisinaan bisneskirjojen ydin on kerrottu kirjan ensimmäisen 30 % aikana. Loppu kirjasta kuluukin sitten todisteluun sekä toistoon. ”No Rules Rules”-kirjassa tätä ei tapahdu.

Olen myös haistavinani Jim Collinsin oppeja kirjasta. Ja miksei olisi koska Netflix on uusiutunut monissa internet-liiketoiminnan aalloissa – alkaen pöytä-pc aikakaudesta tänne tekoälyn esisoittoihin.

Start-up -kirjaksi se jättää jälkeen kaiken pitkäpiimäisen selostuksen kuinka vaikeaa oli rahoituksen järjestäminen, hallitustyöskentelystä sekä miten yhtiö oli hilkulla ajautua konkurssiin, mutta pelastui raikkaalta tuntuvan Immelmannin silmukan ansiosta. 

Tämän sanottuani, niin kirjasta kannattaa lukea suurella mielenkiinnolla Hastingisin sekä Blockbusterin toimitusjohtajan kohtaaminen. Se on herkullinen kohtaaminen. Siis tarina kuinka Netflix tarjoutui Blockbusterin ostettavaksi, mutta he torjuivat yritysosto mahdollisuuden. #fail

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Ennen ensimmäistäkään oppia tai ideaa, niin tärkeää on tunnistaa, että Netflix on kolme kertaa onnistunut uudistamaan liiketoimintakonseptia ja kaikilla kerroilla he ovat onnistuneet siinä. Miten?

  1. Netflix aloitti internet-palveluna, joka postitti asiakkailleen DVD-elokuvia.
  2. Netflix siirtyi suoratoistopalveluksi.
  3. Neflix ryhtyi julkaisemaan omia elokuvia sekä sarjoja.

Tähän ei kovin moni start-up ole yltänyt. Tämän veroista orgaanisen kasvu-uraa voi löytää esimerkiksi Amazonista sekä Applesta. Mutta Google sekä Facebook polkevat vielä samaa polkua.

Viimeisimmän kasvun ajurina on ollut omat sisällöt. Vuosi 2015 ja Stranger Things oli käännekohta Netflixin omalle tuotannolle. Aikaisemmin he olivat lisensoineet yksinoikeudella muiden sarjoja. Vuonna 2015 he ostivat käsikirjoituksen, mutta ryhtyivät tuottajaksi itse. Studiosta alkaen. Strager Thing julkaistiin 2016 ja samana vuonna se pääsi Golden Globe -ehdokkaaksi.

Hastings sekä Meyer nimeävät kolme tekijää, joka tekee Netflixistä erityisen:

  1. Ihmiset. Yrityskulttuurissa arvostettiin ihmistä yli prosessin.
  2. Innovaatiot. Painotus oli innovaatioissa yli tehokkuuden sekä
  3. Byrokratia. Sääntöjä sekä tarkkoja ohjeistuksia oli vähän.

Nämä yhdessä johtivat lahjakkuuskeskittymään. Netflixin kasvukaava on siis:

Ihmiset + Innovaatiot + Ei-byrokratia = Lahjakkuuskeskittymä

Selittäviä tekijöitä on Netflixin kyvykkyys luoda liiketoimintaa trendeissä. Ensimmäisessä aallossa he rakensivat liiketoiminnan internet-tilauksiin, kun kilpailijat toimivat kivijalkaliiketoiminnassa. Seuraavassa vaiheessa he ottivat käyttöön streaming-teknologian jakelutieksi. Ja viimeisin on ollut oma sisällöntuotanto.

Suomi mainittu! …. Blockbuster’s story is not an anomaly. The vast majority of firms fail when their industry shifts. Kodak failed to adapt from paper photos to digital. Nokia failed to adapt from flip phones to smartphones. AOL failed to adapt from dial-up internet to broadband.

Mainitsemisen arvoinen tekijä Netflixin tarinassa on suora palaute. Sillä he tarkoittavat, että kaikki saavat ja antavat välittömästi palautetta toistensa toiminnasta. Se korjaa nopeammin prosessia kuin yksikään työpaja. Mutta miten se saadaan toimimaan ilman, että ihmisten tunteita loukataan ja, että se toimii kehittävänä, niin on salaisuus jonka vain netflixläiset ja heidän yrityskulttuuri tietää. Kirjan pitkistä selityksistä huolimatta.

”Increase candor. Talented employees have an enormous amount to learn from one another. But the normal polite human protocols often prevent employees from providing the feedback necessary to take performance to another level. When talented staff members get into the feedback habit, they all get better at what they do while becoming implicitly accountable to one another, further reducing the need for traditional controls.” 

Ja kun suora palaute korjaa toimintaa, niin voidaan poistaa säännöt sekä ohjeistus:

”Reduce controls. Start by ripping pages from the employee handbook. Travel policies, expense policies, vacation policies—these can all go. Later, as talent becomes increasingly denser and feedback more frequent and candid, you can remove approval processes throughout the organization, teaching your managers principles like, “Lead with context, not control,” and coaching your employees using such guidelines as, “Don’t seek to please your boss.””

Miten Netflix syntyi? Netflixin syntyhistoria on hyvä kertoa lyhetämättömänä:

“In the 1990s, I liked to rent VHS videos from the Blockbuster down the street from our house. I’d take two or three at a time and return them quickly to avoid late fees. Then one day I moved a pile of papers on the dining room table and saw a cassette that I’d watched weeks ago and forgotten to return. When I took the movie back to the store, the woman told me the fee: $40! I felt so stupid.”

Reed Hasting perusti Netflixin, koska koki saavansa huonoa palvelua sekä innostuivat Amazonin saamasta menestyksestä. Plus heillä oli lakupääoma aikaisemmasta yrityskaupasta.

Kuinka Netflix yhdisti pisteet? Niitä on kaiken kaikkiaan 10 ja omalla tavallaan se on kirjan punainen lanka. Connecting the dots….

  1. Tyrmäävät työkaverit

THE FIRST DOT This is the most critical dot for the foundation of the whole Netflix story. A fast and innovative workplace is made up of what we call “stunning colleagues”—highly talented people, of diverse backgrounds and perspectives, who are exceptionally creative, accomplish significant amounts of important work, and collaborate effectively. What’s more, none of the other principles can work unless you have ensured this first dot is in place.

  • Suora palaute sekä auktoriteettien haastaminen

THE SECOND DOT If you have a group of people who are highly talented, thoughtful, and well-meaning, you can ask them to do something that is not at all natural but nonetheless incredibly helpful to a company’s speed and effectiveness. You can ask them to give each other loads of candid feedback and challenge authority.

  • Poista säännöt ja lopeta ohjeistaminen

THE THIRD DOT Once you have a workforce made up nearly exclusively of high performers, you can count on people to behave responsibly. Once you have developed a culture of candor, employees will watch out for one another and ensure their teammates’ actions are in line with the good of the company. Then you can begin to remove controls and give your staff more freedom. Great places to start are the lifting of your vacation, travel, and expense policies. These elements give people more control over their own lives and convey a loud message that you trust your employees to do what’s right. The trust you offer will in turn instill feelings of responsibility in your workforce, leading everyone in the company to have a greater sense of ownership.

  • Maksa markkinoita parempaa palkkaa ja pidä lahjakkuuskeskittymä tiiviinä.

THE FOURTH DOT In order to fortify the talent density in your workforce, for all creative roles hire one exceptional employee instead of ten or more average ones. Hire this amazing person at the top of whatever range they are worth on the market. Adjust their salary at least annually in order to continue to offer them more than competitors would. If you can’t afford to pay your best employees top of market, then let go of some of the less fabulous people in order to do so. That way, the talent will become even denser.

  • Luo sekä toteuta luottamusta.

THE FIFTH DOT If you have the best employees on the market and you’ve instituted a culture of open feedback, opening up company secrets increases feelings of ownership and commitment among staff. If you trust your people to handle appropriately sensitive information, the trust you demonstrate will instigate feelings of responsibility and your employees will show you just how trustworthy they are.

  • Poista päätöksenteko ja annan ihmisten omat bisnespäätöksensä.

THE SIXTH DOT If you have high talent density and organizational transparency firmly in place, a faster, more innovative decision-making process is possible. Your employees can dream big, test their ideas, and implement bets they believe in, even when in opposition to those hierarchically above them.

  • Jokaisella työntekijällä on oikeus ”pito-testiin”

THE SEVENTH DOT The Keeper Test has helped to elevate the talent density at Netflix to a level rarely seen in other organizations. If each manager considers carefully, on a regular basis, whether every employee on the team is indeed the best choice for that position and replaces anyone who isn’t, performance across the organization soars to new heights.

  • Varmista, että suora palaute toteutuu

THE EIGHTH DOT If you’re serious about candor at some point, you do need to implement mechanisms to assure candor happens. With just two institutional processes you can ensure that everyone gets candid developmental feedback at regular intervals.

  • Vapaus päättä

THE NINTH DOT In a loosely coupled organization, where talent density is high and innovation is the primary goal, a traditional, control-oriented approach is not the most effective choice. Instead of seeking to minimize error through oversight or process, focus on setting clear context, building alignment of the North Star between boss and team, and giving the informed captain the freedom to decide.

  1. Sopeuta kulttuuria.

THE LAST DOT … FOR NOW When giving feedback with those from your own culture, use the 4A approach. But when giving feedback around the world, add a 5th A: The 4As are as follows: Aim to assist Actionable Appreciate Accept or decline Plus one makes 5: Adapt—your delivery and your reaction to the culture you’re working with to get the results that you need. We still have a lot to learn about integrating our corporate culture into our growing number of offices around the world. At most QBRs, we have at least one discussion about corporate culture. As the majority of our future growth is outside the US, we increasingly focus these discussions on how to make our values work in a global context. What we’ve learned is that in order to integrate your corporate culture around the world, above all you have to be humble, you have to be curious, and you have to remember to listen before you speak and to learn before you teach. With this approach, you can’t help but become more effective every day in this ever-fascinating multicultural world.

Suora palaute, jolla on positiivinen tavoite. Negatiivissävytteisellä palautteella ei ole sijaa.

“That’s when we coined the expression “Only say about someone what you will say to their face.” I modeled this behavior as best I could, and whenever someone came to me to complain about another employee, I would ask, “What did that person say when you spoke to him about this directly?” This is pretty radical. In most situations, both social and professional, people who consistently say what they really think are quickly isolated, even banished.”

Koska tutkimuksen mukaan vain suora palaute auttaa ihmistä saavuttamaan parempia kuin tuloksia kuin pelkkä kannustava palaute:

“In a 2014 study, the consulting firm Zenger Folkman collected data on feedback from almost one thousand people. They found that, despite the blissful benefits of praise, by a roughly three-to-one margin, people believe corrective feedback does more to improve their performance than positive feedback. The majority said they didn’t find positive feedback to have a significant impact on their success at all.”

Valmentamisesta tuttuja tilastoja:

“Statistics from the same survey: 

⁃ 57 percent of respondents claim they would prefer to receive corrective feedback to positive feedback. 

⁃ 72 percent felt their performance would improve if they received more corrective feedback. 

 ⁃ 92 percent agreed with the comment, “Negative feedback, if delivered appropriately, improves performance.”

Miten aloittaa suoran palautteen antaminen?

  • Esimiesten pitää ensin oppia ottamaan palautetta alaisiltaan, jonka jälkeen on mahdollista antaa omalle tiimilleen palautetta.

“The first is not the most intuitive. You might think the first step for cultivating candor would be to begin with what’s easiest: having the boss give copious feedback to her staff. I recommend instead focusing first on something much more difficult: getting employees to give candid feedback to the boss. This can be accompanied by boss-to-employee feedback. But it’s when employees begin providing truthful feedback to their leaders that the big benefits of candor really take off.”

Palautteen antaminen pitää olla osa agendaa:

”The first technique our managers use to get their employees to give them honest feedback is regularly putting feedback on the agenda of their one-on-one meetings with their staff. Don’t just ask for feedback but tell and show your employees it is expected. Put feedback as the first or last item on the agenda so that it’s set apart from your operational discussions. When the moment arrives, solicit and encourage the employee to give feedback to you (the boss) and then—if you like—you can reciprocate by giving feedback to them.”

Muista palautteen antamisen hetkellä antaa ihmisten tuntea, että on hyväksyttävää antaa palautetta:

”Your behavior while you’re getting the feedback is a critical factor. You must show the employee that it’s safe to give feedback by responding to all criticism with gratitude and, above all, by providing “belonging cues.” As Daniel Coyle, author of The Culture Code, describes them, such cues are gestures that indicate “your feedback makes you a more important member of this tribe” or “you were candid with me and that in no way puts your job or our relationship in danger; you belong here.” I speak with my leadership team frequently about displaying “belonging cues” in situations when an employee is providing feedback to the boss, because an employee who is courageous enough to give feedback openly is likely to worry, “Will my boss hold it against me?” or “Will this harm my career?” A belonging cue might be a small gesture, like using an appreciative tone of voice, moving physically closer to the speaker, or looking positively into that person’s eyes.”

Miten Netflixillä annetaan palautetta?

1. AIM TO ASSIST: Feedback must be given with positive intent. Giving feedback in order to get frustration off your chest, intentionally hurting the other person, or furthering your political agenda is not tolerated. Clearly explain how a specific behavior change will help the individual or the company, not how it will help you. “The way you pick your teeth in meetings with external partners is irritating” is wrong feedback. Right feedback would be, “If you stop picking your teeth in external partner meetings, the partners are more likely to see you as professional, and we’re more likely to build a strong relationship.” 

2. ACTIONABLE: Your feedback must focus on what the recipient can do differently. Wrong feedback to me in Cuba would have been to stop at the comment, “Your presentation is undermining its own messages.” Right feedback was, “The way you ask the audience for input is resulting in only Americans participating.” Even better would have been: “If you can find a way to solicit contributions from other nationalities in the room your presentation will be more powerful.” 

Miten Netflixillä vastaanotetaan palautetta?

3. APPRECIATE: Natural human inclination is to provide a defense or excuse when receiving criticism; we all reflexively seek to protect our egos and reputation. When you receive feedback, you need to fight this natural reaction and instead ask yourself, “How can I show appreciation for this feedback by listening carefully, considering the message with an open mind, and becoming neither defensive nor angry?” 

4. ACCEPT OR DISCARD: You will receive lots of feedback from lots of people while at Netflix. You are required to listen and consider all feedback provided. You are not required to follow it. Say “thank you” with sincerity. But both you and the provider must understand that the decision to react to the feedback is entirely up to the recipient.

Miten Netflixillä poistettiin säännöt, ohjeistukset sekä rajoitteet? Lomaoikeudet poistettiin ja pomot näyttivät esimerkkiä lomalla olemisesta sekä kertoivat aktiivisesti mitä tekivät lomillaan. Kannustivat kaikkia samanlaiseen toimintaan.

Vapauksien antaminen tuo vastuullisuutta:

  • GIVE FREEDOM TO GET RESPONSIBILITY
  • ACT IN NETFLIX’S BEST INTEREST
  • GREAT GAINS: FREE, FAST, AND (SURPRISINGLY) FRUGAL

Ennenkuin saa poistettua kaikki hallinnolliset reunaehdot, niin pitäisi olla firma täynnä dream teamia:

”Once you have developed a culture of candor, employees will watch out for one another and ensure their teammates’ actions are in line with the good of the company. Then you can begin to remove controls and give your staff more freedom. Great places to start are the lifting of your vacation, travel, and expense policies.”

Miten määrittelet dream teamin? Dream teamin määritelmä on “the success of Netflix is founded on these types of unlikely stories: small teams consisting exclusively of significantly above-average performers—what Reed refers to as dream teams—working on big hairy problems.” 

…. ja sitten toteutetaan ”Rock-tähti -periaatteella”:

”But, as an engineer, I was familiar with a concept that has been understood in software since 1968, referred to as the “rock-star principle.” The rock-star principle is rooted in a famous study that took place in a basement in Santa Monica. At 6:30 a.m. nine trainee programmers were led into a room with dozens of computers. Each of them was handed a manila envelope explaining a series of coding and debugging tasks they would need to complete to their best ability in the next 120 minutes. Millions of keystrokes have since been devoted to discussing the results on the internet. The researchers expected to find that the best of the nine programmers would outperform his average counterpart by a factor of two or three. But of the group of nine, all of whom were at least adequate programmers, the best far outperformed the worst. The best guy was twenty times faster at coding, twenty-five times faster at debugging, and ten times faster at program execution than the programmer with the lowest marks. The fact that one of these programmers would so dramatically out-perform another has caused ripples across the software industry ever since, as managers grapple with how some programmers can be worth so much more than their perfectly adequate colleagues. With a fixed amount of money for salaries and a project I needed to complete, I had a choice. I could hire ten to twenty-five average engineers or I could hire one “rock-star” and pay significantly more than what I’d pay the others, if necessary.”

Väärin. Hastingsin mukaan Rock-tähti -periaatteen suhdeluku on lähemmäs 100-kertainen eikä 20-kertainen…..

Isot palkat….

”Big salaries are good for innovation.” People are most creative when they have a big enough salary to remove some of the stress from home. But people are less creative when they don’t know whether or not they’ll get paid extra. Big salaries, not merit bonuses, are good for innovation.

Differoituminen….

“Many imagine you lose your competitive edge if you don’t offer a bonus. We have found the contrary: we gain a competitive edge in attracting the best because we just put all that money into salary.”

Vinkki vitonen. Läpinäkyvyys videään myös työpaikkatarjouksiin…. ”Then we told all our employees they should start taking those calls from recruiters and tell us what they learned. Patty developed a database where everyone could input the salary data points they received from calls and interviews.”

Erilaistua voi monella eri tavalla….. The rule at Netflix when recruiters call is: “Before you say, ‘No thanks!’ ask, ‘How much?’”

Tiedätkö kuinka monta salaisuutta ihmisellä on? 13 salaisuutta, joista viittä hän ei ole koskaan paljastanut kenellekkään. Mutta salaisuuksien voima on, että ne ovat salaisuuksia kunnes ne eivät enää ole salaisuuksia…. STUFF OF SECRETS = SOS: 

“SOS will be our term (not a Netflix term) for information you might commonly choose to keep quiet because it would be dangerous to divulge. Sharing the information might lead to a negative judgment, risk upsetting people, cause mayhem, or break up a relationship. Otherwise we wouldn’t feel an urge to keep it to ourselves. SOS information at work might be things like the following: 

 ⁃ You are considering a reorganization and people might lose their jobs. 

 ⁃ You’ve fired an employee but explaining why would hurt his reputation. 

 ⁃ You have “secret sauce”: information you don’t want to leak out to your competitors. 

 ⁃ You made a mistake that could hurt your reputation, maybe ruin your career. 

 ⁃ Two leaders are in conflict, and if their teams knew, it would lead to unrest.

 ⁃ Employees could go to jail if they share certain financial data with a friend.” 

Organizations are full of SOS. Every day, managers grapple with the questions: “Should I tell my people? And if so, at what risk?” But keeping quiet brings risks too, as Reed’s fear and falling productivity at Coherent Software demonstrated all those years ago.

Kun Netflixillä tehdään päätöksiä, niin niiden pitää olla hyviä. Hyvä päätös on:

⁃ “A solid grasp of the context, 

 ⁃ feedback from people with different perspectives, and 

 ⁃ awareness of all the options.”

On Netflix tehnyt virheitä(kin). Esim. Qwikster…..

We now say that it is disloyal to Netflix when you disagree with an idea and do not express that disagreement. By withholding your opinion, you are implicitly choosing to not help the company: https://m.youtube.com/watch?v=dDAbdMv14Is

THE KEEPER TEST:

IF A PERSON ON YOUR TEAM WERE TO QUIT TOMORROW, WOULD YOU TRY TO CHANGE THEIR MIND? OR WOULD YOU ACCEPT THEIR RESIGNATION, PERHAPS WITH A LITTLE RELIEF? IF THE LATTER, YOU SHOULD GIVE THEM A SEVERANCE PACKAGE NOW, AND LOOK FOR A STAR, SOMEONE YOU WOULD FIGHT TO KEEP.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Hastings ja Meyer haluavat huomioida, että heidän ajatuksensa ja menetelmät eivät sovi kaikkeen. Esimerkiksi he mainitsevat:

“With this in mind, you can consider your objective carefully before deciding when to opt for freedom and responsibility and when rules with process would be a better choice. Here are a set of questions you can ask in order to select the right approach: 

⁃ Are you working in an industry where your employees’ or customers’ health or safety depends on everything going just right? If so, choose rules and process. 

⁃ If you make a mistake, will it end in disaster? Choose rules and process. 

⁃ Are you running a manufacturing environment where you need to produce a consistently identical product? Choose rules and process.”

Eli meidän pitää…. “But now, with the growth in importance of intellectual property and creative services, the percentage of the economy that is dependent on nurturing inventiveness and innovation is much higher and continually increasing.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Koska tutkimuksen mukaan vain suora palaute auttaa ihmistä saavuttamaan parempia tuloksia kuin pelkkä kannustava palaute, niin ryhtyä antamaan suoraa palautetta positiivisella tavoitteella. Sitä minun pitäisi tehdä – enemmän.

Yhteenveto

Kuusi Sanaa kirjasta: ”We hire you for your opinions”……. ”Every person in that room is responsible for telling me frankly what they think.”

Kategoriat
Uncategorized

Frier: No Filter (Instagram)

Kirjasta

Jos kirjoittaisin seuraavan kirjan kasvusta, niin se nimi olisi ”Growth 101”. Siinä olisi sata ja yksi tarinaa kasvusta. Instagram olisi yksi niistä kirjoista.

Minkälainen kirja oli?

”No Filter”-kirja on tarina kuinka tutkia uutta teknologiaa ja oppia sieltä liiketoimintamahdollisuuksia.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kuinka monella Instagramin käyttäjällä on yli 50 000 seuraajaa? Yli 200 miljoonalla käyttäjällä (Lähde: Dovetale)

Mikä on Instagramin liikevaihto? 20 miljardia dollaria vuonna 2019. Se on hieman vähemmän kuin Nokian liikevaihto.

Haluatko kehittää menestyvän sovelluksen? Tee näin:

1. Hanki läjäpäin käyttäjiä

2. Hanki brändejä hyödyntämään sovellustasi.

3. Hanki julkkiksia promoamaan sovellustasi.

4. Hanki asema, jolla olet osa valtavirtaa. (Siegler/TechCrunch)

Mikä on Instagramin kasvukaava?

iPhonen kamera + 3G-verkot + Facebookin/Twitterin käyttäjät = 1 miljardi käyttäjää

Mikä teki Instgramista erikoisen? Suodattimet, joilla sait kuvasi eläväiseksi

Mikä sovellus pitäisi ensimmäiseksi tehdä kun tulee uusi teknologiamurros? iFart ja Bikini Blast

Miten Instagram syntyi? Kuvat ja niiden suodattimet tekivät IG:n. “Krieger and Systrom started the exercise by making a list of the top three things people liked about Burbn. One was Plans, the feature where people could say where they were going so friends could join them. Another was photos. The third was a tool to win meaningless virtual prizes for your activity, which was mostly a gimmick to get people to log back in. Not everybody needed plans or prizes. Systrom circled “photos.” Photos, they decided, were ubiquitous, useful to everybody, not just young city dwellers.

It was the culture that drove homepage leader Marissa Mayer, who later became CEO of Yahoo!, to famously test 41 shades of blue to figure out what color would give the company’s hyperlinks the highest click-through rate. A slightly purpler blue shade won out over slightly greener shades, helping boost revenue by $200 million a year. Seemingly insignificant changes could make a huge difference when applied to millions or billions of people.

Soon after, he tested his work on a photo he took of a sandy-colored dog he came across in front of a taco stand. The dog is looking up at Schuetz, whose sandaled foot appears in the corner of the shot. And that, on July 16, 2010, was the first-ever photo posted on the app that would become Instagram.

She was pulling together a conference focused on mobile photography, called “1197,” after June 11, 1997, the day the first camera-phone photo was shared.

Miten Facebook voitti Instagramin luottamuksen ja pääätyivät yritysjärjestelyyn? Instagramin perustajille luvattiin täydellinen itsenäisyys, mutta suuren yrityksen tuki.

Kannattiko Instagramin myydä itsensä? Kyllä – todennäköisesti eivät olisi pystyneet niin nopeasti kasvamaan tai ainakin kilpailijat olisivat saaneet mahdollisuuden kasvaa yhtä nopeasti ilman Facebookin tukea.

Obs…. vain mobiilisovellus…. siihen aikaan kova juttu…. Even though it was a mobile-only product, it didn’t make any money and, in Facebook’s opinion, wasn’t big enough to start.

Kasvu oli Facebookin ”moral mission” ja kaikki perustui personointiin, joka rahoitettiin myymällä yksiklötasolle vietyyn mainontaan. Kauniit kuvat ja hyvä pössis olivat Instagarmin ”moral mission” eikä mikään muu.

Mikä tästä tarinasta tekee erikoisen? Kuinka kasvattaa start-uppia start-upin sisällä.

Facebookin erikoisuus on, että kuka tahansa pääsee käsiksi FB:n koodikantaan, joka periaatteessa mahdollistaa uusien ominaisuuksien vienti tuotantoon joka sekunti.

Growth 101…. Krieger and Systrom started to understand the strengths of their position: they could learn all of Facebook’s tricks, and then they could understand the pros and cons of those moves by looking at how Facebook’s own product had succeeded or failed. Then, hopefully, they could decide to take a different path if they thought it necessary.

Facebook tarjosi Instagramille pääsyn moderointiin, käännöksiin, erilaisiin työkaluja kuten poistumasovellus (Retention tool).

Kirjan perusteella on selvää, että IG keksittiin vasta FB:n sisällä:

1. The biggest was “community first,” meaning all their decisions should be centered around preserving a good feeling when using Instagram, not necessarily a more fast-growing business. Too many notifications would violate that principle.

2. Then there was “simplicity matters,” meaning that before any new products could roll out, engineers had to think about whether they were solving a specific user problem, and whether making a change was even necessary, or might overcomplicate the app. It was the opposite of Facebook’s “move fast and break things,” where building for growth was valued over usefulness or trust.

3. There was also “inspire creativity,” which meant Instagram was going to try to frame the app as an artistic outlet, training its own users and highlighting the best of them.

4. Systrom needed to follow Zuckerberg’s thesis, that moneymaking should come only after the network had staying power.

Seuraavaksi:

• Facebook started out with text;

• Instagram started out with photos.

• The next generation of social apps was all about video. <= TikTok

Ensimmäinen mainosmyyntioperaatio toteutettiin vasta loppuvuonna 2013 Michael Korsin kanssa.

Miten kasvaa IG;ssä?

• There were some ways to manipulate the system. There was still a “Popular” page, showing what was trending on the app.

• There were hashtags, via which people could discover others they weren’t following.

Edut olla osa Facebook-konsernia:

• Finding talented employees was easy, as a good portion of the team had worked at Facebook previously and transferred over.

• New product features could be spun up quickly too because whatever code Facebook built, Instagram could borrow and customize like a template.

• Facebook’s growth team knew all the tricks to help Instagram get to 1 billion users one day. If Instagram wanted to be as big as Facebook, they could copy the strategy.

Osa kasvukaavaa oli hankkia ja kasvattaa uusia somevaikuttajia:

”She made a list of 500 of them, then asked Facebook data scientists for help understanding their impact. They found that about a third of Instagram’s user base followed at least one of the people on her list. Perle, like Porch, thought that Instagram should have a role in creating future mainstream celebrities—and that it would be important to build relationships with the ones who hadn’t quite become stars yet but had high interest from their audiences. Short of paying them, she could be behind the scenes boosting their careers, giving them a good feeling about continuing to post, maintaining Instagram’s relevance among teens.”

Lukuvinkki: A. G. Lafley – “Playing to Win”.

Miksi Snapchat on suosittu? “It turned out stars had the same trouble teens did: they didn’t want to overload their followers or post things that would last forever.”

Snapillä ja IG:llä oli paljon samaa julkisuuden henkilöiden peliä kuin Twitterillä. Mutta kirjan ehdottoman tylsimpiä osioita on Snapchatin ominaisuuksien kopioinnin kanssa painiminen. Se olivat tylsää selostusta. Tuoteominaisuuksien kanssa olisi vain pitänyt toimia. ”Just do it!”

Vaalit ja sosiaalinen media:

• In the internal paper, the employee explained that Trump had outspent Clinton between June and November, paying Facebook $44 million compared to her $28 million. And, with Facebook’s guidance, his campaign had operated like a tech company, rapidly testing ads using Facebook’s software until they found the perfect messaging for various audiences.

• Trump’s campaign had a total of 5.9 million different versions of his ads, compared to Clinton’s 66,000, in a way that “better leveraged Facebook’s ability to optimize for outcomes,” the employee said.

• Most of Trump’s ads asked people to perform an action, like donating or signing up for a list, making it easier for a computer to measure success or failure. Those ads also helped him collect email addresses. Emails were crucial, because Facebook had a tool called Lookalike Audience. When Trump or any advertiser presented a set of emails, Facebook’s software could find more people who thought similarly to the members of the set, based on their behavior and interests. Clinton’s ads, on the other hand, weren’t about getting email addresses. They tended to promote her brand and philosophy. Her return on investment would be harder for Facebook’s system to measure and improve through software. Her campaign also barely used the Lookalike tool.

TV-mainonta ja Facebookin mainosmyynti:

• The first problem was about how Facebook fit into its users’ days. While people spent an average of about 45 minutes per day on Facebook, known internally as the “big blue app,”

• They were doing so in short sessions—an average of less than 90 seconds per sitting, according to an internal data analysis.

• They were not lounging with Facebook on their couches so much as they were checking it at bus stops, in line for coffee, and on toilet seats. That was a problem if Facebook wanted a bigger chunk of the most valuable advertising market: television.

• 28 minuuttia….. One night around dinnertime, he messaged Develin, saying he’d come up with a time-spent estimate for Instagram for the second half of 2017. He expected each user would spend about 28 minutes a day on the app.

•  Because Facebook’s average revenue per user was so much higher, any minutes spent on Instagram instead of Facebook would be bad for the company’s profitability, he argued. Systrom disagreed. “This is not Instagram taking away from the Facebook pie to add to the Instagram pie,” he said in their Monday morning leadership meetings. “The total pie is getting bigger.”

a different kind of covert manipulation, driven not by politics but by economics: influencer advertising on Instagram.

• It started with a paisley-patterned dress. Lord & Taylor, a retailer, paid 50 different fashion influencers on Instagram between $1,000 and $5,000 to wear the same blue-and-orange dress on one weekend in 2015. Using captions approved by the company, the influencers had to include the hashtag #designlab and tag @lordandtaylor. But importantly, they didn’t have to say they were paid.

Instagramin suurin vaikutus kansantalouksiin on, että he jos kukaan synnyttivät vaikuttajamarkkinoinnin – new economy of influence.

Toisaalta on laskettu, että IG on välillisesti tai välittömästi aiheuttanut ainakin 259 kuolemaa. ”Several of them cited a study that logged 259 deaths during attempted selfies between 2011 and 2017, mostly by people in their early twenties taking unnecessary risks.”

Irrationaalisia, mutta differoivia tuotepäätöksiä: “It would be a few more years before Instagram took its next big swing at addressing feelings of inadequacy on the site, with a test removing like counts in 2019.

• At the end of 2019, Instagram announced that it would stop letting people see the like count on other users’ photos. Results from a months-long test of the change showed positive effects on behavior, though Instagram wouldn’t say exactly what the effects were. The like hiding, Adam Mosseri explained, was intended to reduce the inadequacy users feel when they compare their success to others, “to try and make Instagram feel less pressurized, to make it less of a competition.”

• The app also started telling users when they’d seen all the new posts in their feed, so they could stop scrolling. Both moves were praised by the media and celebrities. Instagram seemed to be standing up for the well-being of its community.

Kasvustrategiasta: “All they had to do was follow Facebook’s playbook and adopt some of the strategies they’d been so careful about avoiding, like sending more frequent notifications and suggestions to users about who else they should follow. Those moves, some of which had seemed tasteless in the past, instantly sounded a lot more reasonable now that Instagram’s trajectory was threatened. Instagram had long been able to scoff at Facebook’s growth tactics, because Facebook had made growth easy for them. Ironically, in an act of competitive defiance against their own parent company, they ended up doing what Facebook had always advised.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tee some-strategia, jossa tavoittelet seuraavia asioita:

• Facebook is for getting likes,

• YouTube is for getting views,

• Twitter is for getting retweets,

• Instagram is for getting followers.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Kasvu tuo on merkityksellisyyttä ihmisille ja yrityksille.

Yhteenveto

“Rivalry causes us to over-emphasize old opportunities and slavishly copy what has worked in the past,” venture capitalist and Facebook board member Peter Thiel wrote in his 2014 book Zero to One, which Systrom asked all his managers to read.”

“Competition can make people hallucinate opportunities where none exist.”

Kategoriat
Uncategorized

Collins & Porras: Built To Last

Kirjasta

“This is not a business book, but a book about building enduring, great human institutions of any type.”

Minkälainen kirja oli?

Kirja kertoo ”Visionary Companies”- tai kirjan mukaan ”Built To Last”-yhtiöistä. Se pyrkii vastaamaan kysymykseen, että “What makes the truly exceptional companies different from the other companies?”

”Built To Last”-yhtiöille tunnusmerkillistä on:

• $1 in the visionary companies stock fund would have grown to $6,356

Kun muut yhtiöt ovat:

• $1 in the general market fund would have grown to $415 on December 31, 1990

Ja verrokkiyhtiöt:

• $1 invested in the group of comparison companies would have grown to $955

”Built To Last”-yhtiöit ovat tuottaneet siis 6x-tuoton verrokkiyhtiöihin verrattuna ja 15x-tuoton kaikkiin yhtiöihin verrattuna.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kirjan parasta antia ja keskiset opit tiivistyvät 12 myyttiin:

  • MYYTTI: Parhaat yhtiöt syntyvät parhaista ideoista. Todellisuudessa vain pari yhtiötä on syntynyt hyvän idean ympärille.
  • MYYTTI: Johtajat ovat visionäärisiä ja karismaattisia. Käytännössä harva menestyvä johtaja on korkean profiilin karismaattinen henkilö.
  • MYYTTI: Yhtiöt ovat olemassa vain maksimaalisen liikevoiton takia. Kauppakorkean oppien vastaisesti menestyvät yhtiöt ovat ensisijassa olemassa muita tarkoitusperiä varten.
  • MYYTTI: Menestyviä yhtiöitä yhdistää samat arvot. Arvoista huolimatta, niin tärkeintä on kuin syvästi yhtiössä uskotaan omaan ideologiaansa ja kuinka tiukasti niitä noudatetaan käytännössä.
  • MYYTTI: Vain muutos on pysyvää. Todellisuudessa arvot eivätkä ydin ideologia ole vaihdettavissa – ne ovat pysyviä.
  • MYYTTI: Blue-chip -yhtiöt pelaavat varman päälle. Käytännössä menestyvät suuryhtiöt voivat ottaa suuriakin askelia, kun se on perusteltua.
  • MYYTTI: Menestyvät yhtiöt ovat unelmatyöpaikkoja. Mutta kun ne eivät ole. Parhaat yhtiöt sopivat vain sen arvoja kannattavia ihmisille.
  • MYYTTI: Menestyvät yhtiöt ovat myös nerokkaita strategiasuunnittelijoita. Päinvastoin – ne vasta tuurilla seilaavatkin.
  • MYYTTI: Ulkopuoliset johtajat ovat autuus. Vaikka todellisuudessa menestyneipiä yhtiöitä kipparoivat pääsääntöisesti talon omat kasvatit.
  • MYYTTI: Parhaat yhtiöt keskittyvät kilpailemiseen. Totta, mutta ne kilpailivat itsensä kanssa – ei muita vastaan. 
  • MYYTTI: Et voi pitää ja syödä kakkua samaan aikaan. Niin paradoksaalista kuin se onkin, niin parhaat yhtiöt tekevät sitä.
  • MYYTTI: Manifestoimalla visiota olet visionäärinen yhtiöt. Ja kun ei sekään pidä paikkansa.

Ydinkysymys on, että mistä tunnistaa yhtiön, joka menestyy yli ajan. Vastaus on, että vertaamalla BTL-yhtiöitä verrokkiyhtiöihin tunnistaa menestyksen.

Built to Last-listojen tekeminen on hankalaa, koska nekin yhtiöt saattavat kompastua omaan historian painolastiin. Esimerkiksi Motorola on huuhtoutunut unholaan.

Ainoa neuvo, joka johtaa menestykseen on, että perustua yhtiö äläkä anna periksi. Esimerkiksi HP:n tai Wal-Martin perustajille ei ollut ideaa mitään ideaa.

Minkälaisia ne tavoitteet sitten olivat Built to Last-yhtiöissä?

  • Ford halusi demokratisoida autoilun.
  • Boeing halusi rakentaa suihkulentokoneita.
  • Merck halusi tehdä hyviä lääkkeitä ihmisille.
  • Walt Disney halusi tehdä koko illan piirretyn elokuva.
  • IBM rakentaa 360-tietokoneen.
  • USA tehdä miehitetyn lennon kuuhun.

Mistä tunnistaa ”Built to Last”-yhtiön?

  • Niillä on joku elämää suurempi tavoite, jota ne toteuttavat.
  • Sitä työtä tekee ihmiset, jotka uskovat tavoitteeseen.
  • Ne tekevät paljon pikkujuttuja ja onnistuvat joistain kokeiluista kasvattamaan yhtiötä.
  • Yhtiötä johtaa talon omat kasvatit.
  • ”Good Enough Never Is” eli kun mikään ei riitä.

Yksi epäloogisuus kirjassa on. Aikaisemmissa kirjoissa Collins on juhlistanut ajatusta kuinka tärkeää on systemaattinen ja looginen käyttäytyminen. Hän on mm. verrannut Etelänavan valloittaneen Amundsenin ja Scottin tutkimusmatkaa, jossa Amundsen onnistui alkeellisen yksinkertaisella menetelmällä valloittamaan Etelänavan kun Scottin retkikunta hyödynsi edistyksellistä teknologiaa.

Jim Collinsin mielestä maailman paras yhtiö on 3M. Collinsin perustelut 3M:lle on, että siellä on käynnissä jatkuvasti paljon pieniä asioista, joista voi kasvaa isoja…. Onko tässä vaara fokuksen puuttuminen? On, mutta 3M osasi mutatoida liketoimintaansa toisin kuin muut.

Bisneskirjojen rotanloukku on, että kuvitellaan niiden tarjoavan yhden yleisen kasvukaavan, jota noudattamalla suoriutuu voittajaksi. Kasvukaava on yksilöllinen kuin allekirjoitus eikä sitä voi kopioida. Ratkaisevaa, että onko yrityksessä – henkilöstöllä ja johdolla, kykyä panna toimeen se yksilöllinen kasvukaava (volitio). Saavatko he aikaiseksi niitä asioita mitä etenee tulee. Siksi 3M.

Miten legendaarinen 3M:n Post-it -lappu syntyi? ”Indeed, the ubiquitous Post-it notes present just one more example of 3M living according to the philosophy that you often get to where you’re going by stumbling, but you can only stumble if you’re moving. Post-it coinventor Art Fry described: One day in 1974, while I was singing in church choir, I had one of those creative moments. To make it easier to find the songs we were going to sing at each Sunday’s service, I used to mark the places with little slips of paper [but they would flutter out at just the wrong time, leaving me frantic]. I thought, “Gee, if I had a little adhesive on these bookmarks, that would be just the ticket,” so I decided to check into . . . Spence Silver’s adhesive.”

Kirjan perusteella minun mielestä paras yhtiö on Merck. Miksi? “Medicine is for the patient; not for the profits. The profits follow” (George Merck)

Kirjan salainen viesti on siis siinä, että tehdään asioita eri tavalla kuin muut – mutta paremmin.

Huom!!!!! “We deliberately chose not to write a “ten-step program” style of book. It would have been a terrible disservice to our readers and our research. Indeed, the last thing a visionary company would ever do is follow a cookbook recipe for success, any more than Michelangelo would have bought a paint-by-numbers kit. Building a visionary company is a design problem, and great designers apply general principles, not mechanical lock-step dogma.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tutkitaan miten asiat syntyvät?

1. Teet itsellesi joku tarpeellinen idea. Post-it -lappu, Telkku.com, YouTube

2. Katso mitä teknologia mahdollistaa. Instagram, Boeing 707.

3. Kun idealla syntyy myös teollinen tarve kaupallistaa se. Auto, matkapuhelin tai tietokone joka kotiin.   

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Mikä voisi olla sellainen idea, jolle on tarve joka kodissa. Minun oppini kirjasta on siis opetella miten tunnistan idean. Käytän joko viiden ”miksi”-kysymyksen menetelmä tai hyödynnän Kiplingin ”Six honest serving-men” -menetelmä. 

Viisi “miksi”-menetelmä. “One powerful method for getting at purpose is the “Five Whys.” Start with the descriptive statement, “We make X products” or “we deliver X services,” and then ask “why is that important?” five times.

”Six honest serving-men” -menetelmä:

“I KEEP six honest serving-men

 (They taught me all I knew);

Their names are What and Why and When

 And How and Where and Who.”

Yhteenveto

Kuusi sanaa:

  • “Growth is a gambler’s game.”
  • “Do it. Fix it. Try it.”
  • ”Hire good people, and leave them alone.”
Kategoriat
Uncategorized

Cote: Winning now, winning later

Kirjasta

Tämä tarina voisi olla Veli-Matti Mattilan kirjoittama. Coten aikana Honeywellin markkina-arvo kasvoi 20:sta 120 miljardiin ja generoi 800 %:n tuotot.

Minkälainen kirja oli?

“Business is 1 percent strategy and 99 percent execution.”

Coten antaa hyvän mahdollisuuden vertailla omia tapoja johtaa. Ja siksi kirja on hyvä itsereflektiokirja kaikille johtaja-ammatissa toimiville henkilöille. Käytännössä ei ole olemassa unviversaalia ratkaisua – jolla johtajuus saadaan toimimaan, niin lukemalla pystyy oppimaan toisten toiminnasta. Siksikin Coten johtamisopit sopivat ensisijassa hänelle ja meille muille lähinnä vertailukohtana.

Parasta kirjassa ovat Coten neuvot sekä kokemukset yritysostojen tekemiseen ja erityisesti miten liittää ostetut yritykset osaksi operatiivista liiketoimintaa.

Huonointa kirjassa oli erilaisten minä-minä-minä -muodossa olevien saavutusten esittely. Tapa, joka ei millään tavalla sovi pohjoismaiseen.

Kirja oli Financial Timesin vuoden bisneskirjakilpailun pitkällä listalla.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Coten periaatetta lyhyen ja pitkän tähtäimen tuloksesta ovat:

– Kasva pitämällä kulut kurissa.

– Investoi tulevaisuuteen, mutta ei ylettömästi.

– Harjaa taloushallinto- ja bisneskäytännöt huolellisesti toimiviksi.

Coten johtamisopin mukaan mukaan johtajalla pitää olla teoria ja sen läpi kun katsoo tulevaisuuteen niin näkee miten organisaation kannattaa toimia. Vähän niinkuin Clayton Christensenillä opettaa videolla “How to think?” (aloita kohdasta 4:46) https://m.youtube.com/watch?v=qDrMAzCHFUU

Johtajuudessa Cote näkee kolme tehtävää:

  1. Saada suuret joukot toimimaan. (Inspiroiva johtajuus)
  2. Osata näyttää suuntaa. (Visionäärisyys)
  3. Tavoite pitää olla huolellisesti toimeenpantu. (Toimeenpano)

Inspiroiva johtajuus on vain 5% työstä. Kaksi jälkimmäistä vie valtaosan ajasta.

Luin hiljattain Reed Hastingsin johtamiskokemuksista kirjan ja nyt oli erinomainen mahdollisuus vertailla Netflixin ja Honeywellin toimitusjohtajan menetelmiä. Ne eroavat kuin yö ja päivä. Reunaehtona pitää huomioida, että Hastings kertoi milloin hänen johtamisoppinsa eivät ole validit, ja paikoitellen Coten liiketoiminta voisi olla sitä:

”With this in mind, you can consider your objective carefully before deciding when to opt for freedom and responsibility and when rules with process would be a better choice. Here are a set of questions you can ask in order to select the right approach:

• Are you working in an industry where your employees’ or customers’ health or safety depends on everything going just right? If so, choose rules and process.

• If you make a mistake, will it end in disaster? Choose rules and process.

• Are you running a manufacturing environment where you need to produce a consistently identical product? Choose rules and process.

Näiden varoitussanojen jälkeen voidaankin aloittaa vertailu:

  • Hastingsin (Netflix) pääperiaate oli ”not making decisions”, kun taas Coten pääperiaate oli ”making great decisions”.
  • Cote edustaa enemmän konserihallinto-näkökulmaa kuin Hastings…. ”In my experience, organizations can generally outsource between 30 and 70 percent of what they do.”
  • Cote ja Hastings ovat johtajina valon spektrin eri päädyt – olkoon Cote punainen ja Hastings violetti. Cote on minä-ihminen ja Hastings on me-ihminen…. (”I embarked on a restructuring plan ….. I only made thanks to ….. I also invested heavily in.)
  • Cote: ”The idea that as a leader you can focus on strategy and delegate its implementation to great people is a fallacy.”
  • Hastings: “”Reduce controls. Start by ripping pages from the employee handbook. Travel policies, expense policies, vacation policies—these can all go.”
  • Cote on nanomanageeraaja ja Hastings on metamanageeraaja. Cote näkee itsensä jonkulaisensa suorituskykykuraattorina tai -valmentajana. Hastings bisnesenkelinä.

Honeywellin strategiassa keskityttiin Coten aikana:

1. Kasvuun

2. Tuottavuuteen

3. Käteiseen

4. Ihmisiin

5. Kehitysaihioihin

Toinen minkä hän lanseerasi oli Honeywell Operating System, joka oli eräänlainen Six Sigma-menetelmä.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Perehtyä lisää Honeywellin yritysjärjestelyihin.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Mukava lisä Coten kirjassa on lukusuositukset, joita hän antaa. Esimerkiksi hän suosittelee luettavaksi HBR:n artikkelin ”Whos got the monkey?” https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey. Kirjana jän suosittelee luettavaksi Robert Rubinin kirjan ”In an Uncertain World”.

Yhteenveto

Kuusi sanaa: “Progress occurs because of the irrational demands of general management.”

Kategoriat
Uncategorized

Cain: Samsung Rising

Kirjasta

Financial Timesin bisneskirjakilpailusta löytyy hyviä lukuvinkkejä. Tämä kirja oli yksi niistä.

Minkälainen kirja oli?

Tämä on kirja Nokian manttelin perijästä

Kaukaa katsottuna, niin Samsungin tarina on kuin Nokian. Sillä poikkeuksella, että Samsung on markkinoiden suurimpia Android-puhelinvalmistaja. Sen avulla Samsung on haluttu nostaa osaksi Piilaakson ”four horsemen”-kategoriaan eli Facebook, Amazon, Apple ja Google. Väite, jota ei kritiikittä tule niellä.

Kirjan mukaan Samsungin vahvuudet ovat:

  • rautaosaaminen eli sama asia, josta Nokiaa kiiteltiin,
  • nopeampi kuin kilpailijansa, josta Nokiaa kiiteltiin jossain vaiheessa matkapuhelinliiketoiminnan kukoistusta,
  • bysanttilaista labyrinttiä muistuttavasta johtamisjärjestelmästä, joka oli asia mistä myös Nokiaa syytettiin ja
  • ylivoimaisesta toimitusketjusta – myös Nokian vahvuuksia.

Samsung siis lunasti sen paikan, jonka Nokia jätti jälkeensä.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Samsungin liikeidea on “incremental innovation.” Siis japanilaisittain kaizen. He eivät harrastaneet isoja muutoksia – kaikaku. Tai radikaaleja innovaatiot – kakushin. He ottivat jonkin tuotekategorian, kopioivat enimmäkseen ja loivat sen kautta skaalaedun.

Ennenkuin lukija pääsee Android-saagaan, niin kirjasta saa ymmärryksen mitä kaikkea liiketoimintaa matkan varrella yhtiö on harjoittanut. Melkein ainoa tuotekategoria, joka sieltä puuttuu on kumisaappaat.

Samsungin tarina on monipolvinen ja alkaa kuin yrityshistoriikki, jossa selitetään kuinka Samsungista tuli Samsung. Yrityksen perusti noheva korealainen liikemies – Lee Byung-chul, vuonna 1938.

Toinen perustaja Leen japanilainen idea oli zaibatsu. Lee yrityksen keisarina asetti vision ja palkkasi johtajat toteuttamaan sitä – ilman minkään osapuolen mikromanageeraus velvoitetta. “Be prudent in hiring someone, but once you’ve hired them, be bold in entrusting them with tasks.” Toiseksi Lee halusi palkata koko työelämän pituisia työsuhteita toteuttavia generalisteja eli ns. “Samsung Man”. Sen orkestorointiin tarvittiin voimakas HR-toiminne, joka huolehti Samsung Manin rotaatiosta yrityksen eri toiminteissa. Pärjätäkseen piti omat nunchi eli osata lukea esimiestään ja palvella hänen julkilausumattomia toiveita.

Yhtiössä harrastettiin sisäisiä vallankumouksia, jotka tiivistyivät erilaisiin julistuksiin. Frankfurtin julistus – eli ylimmän johdon suunnittelukokous, jossa kohteena oli tuotelaadun parantaminen: “At Samsung, we must adhere to three credos:

  1. Faulty products are our enemy,
  2. faulty products are the root of all evil, and
  3. if we produce a faulty product three times, we must take it upon ourselves to resign.”

Kokouksessa viljeltiin aasialaiseen kulttuuriin kuuluvia omintakeisia toimintamalleja. Esimerkiksi: ”Change everything except your wife and children,” josta muodostui Leen motto, millä hän halusi ylläpitää ikuista kriisiajattelua.

Kirjoittajan mielestä Samsungin teollisen logiikan keskiössä on:

  • terveellinen vainoharhaisuus yhdistettynä mielihyvän halveksunta eli eräänlainen darwinistinen liiketoimintamalli,
  • kriisien hyödyntäminen osana kehittymistä,
  • hukka ja laatu keskiössä,
  • henkilöstön kehittäminen sekä sitouttaminen ja
  • pitkäaikainen globaali kasvu.

Tuoteliiketoiminnan keskeinen ongelma oli deisgnin liiallinen kopiointi. Tuote suunnittelua ostettiin Porsche Designin kaltaisilta kumppaneilta. Ja kopioitiin, jolloin lopputuloksena oli, että puhelimet näyttivät Motorolan puhelimilta, televisiot Sonyltä ja autoproto Nissanilta. Samsungilta puuttui siis omintakeinen identiteetti – tunnistettavuus. Sitä puutetta lähdettiin korjaamaan kalifornialaisten muotoilijoiden voimin. Tehtävään palkattiin Gordon Bruce ja hänen tehtäväksi annettiin:

• Kasvattaa luovia suunnittelijoita.

• Luovuus piti olla globaalia.

• Kolmen prosentin tuottoa.

Brucen vastaus tehtävään oli:

  • Intuitiivinen.
  • Helppo valmistaa.
  • Kaikki rakastavat sitä.

Kirja banaani-esimerkki kertoo paljon miten työtä tehtiin: “He pulled out a banana. “Nature is the best designer,” he explained. “The banana fits in your pocket. It comes in its own sanitary package. It’s biodegradable. And the color indicates when the fruit is ripe.” “It’s intuitive. I know you don’t eat it this way!” he joked, pretending to eat the banana like an ear of corn. “The peel protects the inside. That’s sanitation.” He peeled it open and took a bite. “Potassium! Delicious! Easily manufactured! It’s the biggest market in the world. Everybody loves bananas! “Now imagine if you could design a product that uses these same principles.”

He halusivat luoda, jotain omaperäistä niin kuin Minneapoliksen eläintärhan liikennemerkkijärjestelmän. Muotoilun merkitys Samsungin uuden liiketoiminnan kehittämisessä oli yksi keskeisistä tekijöistä kirjan mukaan. Erityisesti omaperäisen Samsungille tyypillisen designen löytyminen. Lopputuloksen syntyi slogan – “Smart and Soft. ”Its products were highly logical and counterintuitive. The designers began pondering the concept of yin and yang, the juxtaposition of light and dark, east and west, heaven and earth, representing the simultaneous unity and duality of all things.”

Omaperäisyyttä korostettiin seuraavanlaisella aaajattelulla: “Balance of Reason and Feeling.” Reason and feeling, in his view, were a taegeuk for the technology world. The slogan stuck; it reflected Samsung’s identity seamlessly. The company embraced a two-pronged strategy, strengthening its consumer products while simultaneously churning out more and better chips, screens, and components behind the scenes. Reason versus feeling, product versus brand, tradition versus modernity, a dynastic chairman versus the freewheeling world of technology.’

Mutta kriittinen lukija löytää kirjasta myös päättömyyksiä. Lievästi historian kirjat sekaisin tässä kohtaa….. ”In the mid-1990s, the forces of “digital convergence” were leveling the giants of Silicon Valley, turning computers into televisions and phones into music players and music players into obsolete junk. Tech giants like Sony and IBM, which had grown up through hardware sales, were pushed back to the starting line along with Samsung. Every device was now being connected through design, software, content, and user experience.” 1990-luvun puolessa välissä saattoi olla visioita konvergenssituotteista, mutta todellisuudessa elettiin vielä melko analogista maailmaa, jossa vasta 70 miljoonaa ihmistä oli löytänyt tiensä internettiin.

Ja sitten ihan paksuinta on Samsungin älypuhelin. Kommarin muka keksivät….. In the late 1990s, Ted Shin, having graduated from Gordon Bruce’s course, was working as a mobile phone designer in an elite in-house group, tasked with thinking up futuristic, far-off concepts. “I called it the I-Phone,” he said. “Information phone. The cellphone was becoming a hub of everything, a computer,” he said. “My proposal was a color screen in which you can connect to the web, you can send messages, you can write with a pen, you can connect to whoever you want to.”

Suomi ja banaanipuheli eli 8110 mainittu…..”Nokia had broken through with a product placement of its own in The Matrix, released in 1999. The Finnish company designed a sleek, minimalist phone for the movie’s main character – Neo, played by Keanu Reeves, who receives a surprise call from Morpheus warning him that Agent Smith and his goons were searching for him in his office. The Nokia phone was a hit. To this day, Matrix fans buy and sell Nokia’s imitations of the phone on eBay.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Hankala kysymys – yhden yrityksen teollinen logiikka on sen yrityksen surma, mutta toisen teollisen yrityksen mahdollisuus.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tutustua japanilaiseen kehittämiseen:

  • Japanilaisittain kaizen – pienet muutokset
  • Isot muutokset – kaikaku.
  • Radikaalit innovaatiot – kakushin.

Yhteenveto

Kuusi sanaa – “Nature is the best designer”.

Kategoriat
Uncategorized

Lafley: Playing to Win

Kirjasta

Kirja on Procter & Gamblen toimitusjohtajan kertomus yhtiön muutoksesta ja siihen johtaneesta strategiasta.

Minkälainen kirja oli?

Mistä kirjassa on kyse? Lafley perustaa näkemyksensä Michael Porterin Competitive Strategy-kirjaan. Yritys rakentaa kestävän kilpailuedun “deliberately choosing a different set of activities to deliver unique value.”

Miten toteuttaa strategiaa? Luodaan sellainen strategia, jossa kerrotaan mitä yritys tekee ja erityisesti, että mitä se ei tee. Lafleyn kasvukaava on siis valintoja, jotka tuottavat pysyvää arvoa asiakkaalle. Päättää. Tehdä asioita toisin. Luoda arvoa.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Tultiin voittamaan eikä pelaamaan on kirjan pääsanoma. Kirjan paras anti on mitä toimitusjohtajan _ei_ pidä tehdä?

  1. Tehdään strategiasta visio, koska visio ei tarjoa ohjausta eikä mitään tiekarttaa tulevaisuuteen. Visio harvoin jos koskaan tarjoaa vastusta, että missä liiketoiminnassa ollaan. Saati, että visio kertoisi kuinka luodaan arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan.
  2. Tehdään suunnitelma, jossa strategia kuvataan taktiikkana.
  3. Kielletään stragian pitkäkestoisuus ja halutaan toteuttaa ns. emergenttiä strategiaa, jossa reagoidaan markkinamuutoksiin.
  4. Optimoidaan vallitsevaa olotilaa – eräänläinen status quon jatkumo.
  5. Keskinkertaisuuteen vertaamalla kilpailijoihin – tehdään kokoelma parhaimmista käytännöistä ja toteutetaan niitä.

Parhaat yhtiöt päättävät voittaa eivätkä pelkästään pelata.

Lafleyn pelikirja on:

  • Viisi vaihtoehtoa,
  • yksi kehystarina ja
  • ainoa prosessi.

Ne viisi vaihtoehtoa ovat:

  1. Voitontahto.
  2. Pelikenttä.
  3. Miten voittaa.
  4. Ydinosaaminen.
  5. Johtamisjärjestelmä.

Michael Porterin pysyvä kilpailuetu tuo yritykselle ylivoimaiset tuotot ja sitä Lafley haluaa lukijan ymmärtävän. Seuraavaa gurua lainataksemme, niin yhtiön tarkoitus on luoda asiakkuus – the purpose of an organization is to create a customer (Peter Drucker). Voittaminen on ainoa asia, jolla on merkitystä ja se on menestyksekkään strategian ydin.

Välillä pudotaan amerikkalaisten outoiluun: “Many handheld phone manufacturers, for example, would say they are in the business of making smartphones.” <= Mr. Lafley – “do you mean mobile phones?”

Strategia on kuvaus miten voitetaan “strategy is a way to win—and nothing less.”

Paljolti Lafleyn tarina on kertomus perinteisestä liiketoiminnan kehittämisestä – segmentointia, asiakasymmärrystä, hinnoittelututkimuksia, kuluttajakäyttätymistä ja niin edelleen.

Positiivista on, että kirjan pääväittämiä mietitään useammasta näkökulmasta kuin pelkästään P&G:n kannalta. Se on hyvää perspektiiviä ja harvinaisempaa lähestymistapaa amerikkalaisissa bisneskirjoissa.

Yksi mieleenpainuvimpia sanontoja on – “Choosing where to play is also about choosing where not to play.”

Kaiken internet-liiketoiminnan kehittämisen keskellä Lafleyn tarina on hyvä muistutus siitä, että vielä 95 % BKT:stä muodostuu internetin ulkopuolella. Jonnet ei tiedä…😊

Strategiatyön kuoleman laakso on:

  1. Ei tehdä valintoja, vaan pelataan vähän kaikilla kentillä.
  2. Yritetään ostaa itsensä ulos kilpailusta, jossa ei pärjätä koska ei käytetä aikaa riittävästi nykyisen liiketoiminnan mahdollisuuksien hyödyntämiseen.
  3. Hyväksytään, että nykyiset valinnat ovat vääjäämättömiä ja niitä on mahdotonta muuttaa.

Miten Lafley määritteli P&G:n? ” It built brands that became leaders in their segments.” Ja miten:

1. Consumer-centric,

2. Concept-led, and

3. Designed to delight consumers.

4. The best agency partners and won numerous awards

5. Built product portfolios that expanded and strengthened its consumer user base.

Low-Cost Strategies: Alemmat kustannukset kuin kilpailijoilla…. ”In cost leadership, as the name suggests, profit is driven by having a lower cost structure than competitors do.”

Esimerkiksi Marsin kasvukaava oli: Halvempi tuotanto + halvemmat materiaalit + ostettu hyllytila. Tai Dellin kasvukaava oli: Tuotanto + myynti + jakelu = halvemmat hinnat.

Mutta sen strategian heikkous on, että vain yksi voi olla halvin.

Differentiation Strategies: Differoituminen = asiakkaan kokema arvo on korkeampi…. The alternative to low cost is differentiation. In a successful differentiation strategy, the company offers products or services that are perceived to be distinctively more valuable to customers than are competitive offerings, and is able to do so with approximately the same cost structure that competitors use.

Tärkeä muistutus meille kaikille on, että kaikki menestyksekkäät strategiat perustuvat jompaan kumpaan – hintajohtajuus tai differoituminen.

Miten ajaa kumpaakin strategiaa?

  • In other words, life inside a cost leader looks very different from life inside a differentiator. In a cost leader, managers are forever looking to better understand the drivers of costs and are modifying their operations accordingly.
  • In a differentiator, managers are forever attempting to deepen their holistic understanding of customers to learn how to serve them more distinctively.
  • In a cost leader, cost reduction is relentlessly pursued, while in a differentiator, the brand is relentlessly built. Customers are seen and treated very differently. At a cost leader, nonconforming customers—that is, customers who want something special and different from what the firm currently produces—are sacrificed to ensure standardization of the product or service, all in the pursuit of cost-effectiveness.
  • At a differentiator, customers are jealously guarded. If customers indicate a desire for something different, the firm tries to design a new offering that the customers will adore. And if a customer leaves, the departure drives a stake in the heart of the firm, indicating a failure of the strategy with that customer.

Arvot ja strategia ohjaavat toimintaa…. If, as a customer, you say to Southwest, “I really would like advance seat selection, interline baggage checking, and to fly into O’Hare not Midway when I go to Chicago,” Southwest will say, “Great, you should try United Airlines.”

Where-to-play and how-to-win choices do not function independently; a strong where-to-play choice is only valuable if it is supported by a robust and actionable how-to-win choice. <= Kasvukaavan….

Yrityskaupoista. Paras yrityskauppa on kahden kannattavan kesken…. “Unlike a lot of acquisitions, it wasn’t a successful company buying an unsuccessful company. It was a successful company buying a successful company.”

Pikku vinkki: Tee visuaalinen kuvaus yrityksen käyttöjärjestelmästä, joka kuvaa yrityksen kilpailuedun. Käyttöjärjestelmä koostuu tekemisistä/osaamisesta: Käyttöjärjestelmä…. An activity system is of no value unless it supports a particular where-to-play and how-to-win choice. Kysy: onko käyttöjärjestelmäsi – erottuu muista (distinctive) ja puolustettavissa (defensible). P&G:n käyttöjärjestelmän pilarit läpäisevät koko yrityksen…. vähän niinkuin kerrostalo – jossa kaikkialla on keittiö, eteinen, kylpyhuone jne. Ne vain ovat eri järjestyksessä….

Mitä tulevaisuus tuo tuollessaan Lafleyn mielestä? VUCA-ympäristön: Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous. Ympäristön, jossa kasvu hidastuu ja muutoksen nopeus kasvaa.  

Haluatko voittaa kuin Lafley? Jos kyllä, niin kysy nämä kysymykset:

1. Have you defined winning, and are you crystal clear about your winning aspiration?

 2. Have you decided where you can play to win (and just as decisively where you will not play)?

3. Have you determined how, specifically, you will win where you choose to play?

4. Have you pinpointed and built your core capabilities in such a way that they enable your where-to-play and how-to-win choices?

5. Do your management systems and key measures support your other four strategic choices?

Lafleyn inhokkistrategiat ovat:

1. Pesee ja linkoaa -strategia. The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice.

2. Don Quijote -strategia. The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win.

 3. Waterloo-stratregia. The Waterloo strategy: starting wars on multiple fronts with multiple competitors at the same time. No company can do everything well. If you try to do so, you will do everything weakly.

4. Kaikille kaikkea -strategia. The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others.

 5. Pilvilinna-strategia. The dreams-that-never-come-true strategy: developing high-level aspirations and mission statements that never get translated into concrete where-to-play and how-to-win choices, core capabilities, and management systems. Remember that aspirations are not strategy. Strategy is the answer to all five questions in the choice cascade.

6. Ohjelmajohtaja-strategia. The program-of-the-month strategy: settling for generic industry strategies, in which all competitors are chasing the same customers, geographies, and segments in the same way. The choice cascade and activity system that supports these choices should be distinctive. The more your choices look like those of your competitors, the less likely you will ever win.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Miten Lafley tunnistaa voittajastrategian:

1. Erottaudu kilpailijasta. An activity system that looks different from any competitor’s system. It means you are attempting to deliver value in a distinctive way.

2. Asiakkaat fanittavat. Customers who absolutely adore you, and noncustomers who can’t see why anybody would buy from you. This means you have been choiceful.

3. Kilpailijoista. Competitors who make a good profit doing what they are doing. It means your strategy has left where-to-play and how-to-win choices for competitors, who don’t need to attack the heart of your market to survive.

4. Vapaa kassavirta. More resources to spend on an ongoing basis than competitors have. This means you are winning the value equation and have the biggest margin between price and costs and the best capacity to add spending to take advantage of an opportunity or defend your turf.

5. Vierestä viedään. Competitors who attack one another, not you. It means that you look like the hardest target in the (broadly defined) industry to attack.

6. Odotukset. Customers who look first to you for innovations, new products, and service enhancement to make their lives better. This means that your customers believe that you are uniquely positioned to create value for them.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tärkeä muistutus meille kaikille on, että kaikki menestyksekkäät strategiat perustuvat jompaan kumpaan – hintajohtajuus tai differoituminen.

Yhteenveto

Tuurilla ne isotkin laivat seilaa: ”And every so often, some luck doesn’t hurt.”

Kategoriat
Uncategorized

Miettinen & Torkki: Uusi neuvotteluvalta

Tämä on hyvästä parhaaksi-tyyppinen kirja. Suosittelen kirjaa luettavaksi kaikilla eri tasoilla yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa. Pelimiehen tai -naisen valinta on lukea kirjan viimeinen luku minne kaikki keskeiset opit ovat tiivistyneet. Kokonaisuudessaan kirjailijat kasvattavat jännitystä kertomalla tarinoita esimerkiksi kiinalaisista ammattijuottajista ja Björn Wahlroosista. Kirjan pieni, mutta vaatimaton kauneusvirhe on siteeraukset ilman lähteitä.  


Tietokirjojen tarkoitus on jakaa oppeja ja antaa lukijalle mahdollisuus viipyillä aiheen äärellä. ”Uusineuvotteluvalta” on tätä parhaimmillaan. Lukija saa tukevan maaperän, kun haluaa kehittyä neuvottelijana. Kirjassa on kaksi pääviestiä – huippuneuvottelijan kuusi muistisääntöä ja neuvottelijan neljä perusominaisuutta.


Perusominaisuudet ovat periaatteellisuus, sosiaalisuus, analyyttisyys ja valta. Näitä hyvän neuvottelijan tulee tunnistaa itsestään sekä käyttää neuvotteluissa. Kirjasta saat parhaimman hyödyn esimerkkien kautta. Valtaa havainnollistetaan jämäkästi hintaneuvottelujen tai alihankkija-kilpailutuksien kautta. Näitä oppeja ei ole omaksuttu tutkijankammiossa, vaan ne neuvot tulevat suoraan neuvottelupöydästä.