Avainsana: Development

Kategoriat
Uncategorized

Slow Productivity

🔵 Vihaatko sinäkin pseudotuottavuutta? Jos kyllä, niin olet löytänyt sukulaissielun tästä kirjasta.  

🟢 Kirja ”Slow Productivity” esittelee filosofian, joka perustuu kolmeen periaatteeseen:

1. Tee vähemmän asioita.

2. Työskentele luonnollisessa tahdissa.

3. Panosta laatuun.

🟢 Kirja on manifesti ja kritiikki nykyistä työelämän kiirekeskeisyyttä ja ehdottaa että seuraavilla keinoilla työntekijä voi saavuttaa enemmän vähemmällä stressillä.  

🟢 Keskeiset keinot ovat:

  1. Vähemmän tekemistä: Tee yhtä projektia päivässä. Keskity tärkeimpiin projekteihin ja hylkää turhat tehtävät.
  2. Laadun tavoittelu: Keskity tuottamiesi asioiden laatuun pitkällä aikavälillä, jaksota vähemmän tärkeät projektit.
  3. Luonnollinen työtahti “pienien kausittaisuuden avulla”
  • Ei kokouksia maanantaisin
  • Katso elokuvissa päivänäytös kerran kuukaudessa
  • Suunnittele lepoprojekteja
  • Työskentele sykleissä

🟢 Logiikka kirjan ajattelussa perustuu oletuksiin, että ihmiset kokevat suurta tyydytystä ollessaan hyviä työssään ja tuottaessaan hyödyllisiä asioita.

🟢 Pseudotuottavuus on kestämätöntä ja harhaanjohtava tapa työskennellä, joka perustuu pelkkään tuntimäärään ja kiireeseen.

🟢 Case: Kesällä 1995 CBS -tv-yhtiön pomo Leslie Moonves ei ollut tyytyväinen näkemäänsä: oli perjantai-iltapäivä kello 15.30 ja töissä oli vain yksi neljäsosaa väestä. Moonves lähetti työntekijöilleen muistion semityhjästä toimistosta. ”Jos kukaan ei ole huomannut, olemme [katsojaluvuissa] kolmannella sijalla. Veikkaukseni on, että ABC:llä ja NBC:llä ollaan yhä töissä perjantaina kello 15.30. Tämä ei voi jatkua näin.”

🟢 Kirjan kirjoittaja pitää juuri tätä CBS:n menetelmää vääränä tapana johtaa yhtiötä, mutta Moonvesin veto oli melko looginen.

🔴 Kuusi sanaa: “The knowledge worker cannot be supervised closely or in detail, he can only be helped. But he must direct himself.” Peter Drucker (The Effective Executive, 1967)

Kategoriat
Uncategorized

A Whole New Mind

🔵 Matka, päämäärä vai merkityksellisyys – näistä on tulevaisuuden työelämä tehty?  

✅ Kirjassa pohditaan internetin tuoman teollisen murroksen vaikutuksia työelämään. Pinkimäiseen tapaan data ja haastattelut siivittävät lukukokemusta.

✅ Pinkin pääviesti on, että insinöörimäinen teollinen logiikka vähenee työelämässä ja tilalle tulee ihmistieteiden täyttämä palvelumuotoilijamainen työympäristö.

✅ Käynnissä oleva teollinen murros tarkoittaa painotuksen siirtyvän vasemmalta oikealle. Aivojen vasemman lohkon eli loogisesta ja analyyttisestä ajattelusta siirtymistä kohti oikean lohkon ajatteluun eli ei-lineaariseen, intuitiiviseen ja holistiseen ajatteluun. 

✅ Kolme vuosikymmentä kestäneen tutkimusten perusteella aivoista tiedetään:

1.                       Vasen aivolohko kontrolloi ruumiin oikean puolta ja oikea aivolohko kontrolloi ruumiin vasenta puolta. Koska 90 % väestöstä on oikeakätisiä, niin vasen aviolohko kontrolloi ihmiskuntaa

2.                       Vasen aivolohko toimii peräkkäinen ja oikea aivolohko yhtäaikaisesti

3.                       Vasen aivolohko keskittyy tekstiin ja oikea aivolohko keskittyy kontekstiin 

4.                       Vasen aivolohko analysoi yksityiskohtia ja oikea aivolohko isoa kuvaa.

✅ Kirjan tavoite on kertoa, että elämällä on merkitys ja merkityksellisyys on varsinainen matka jota tulemme elämään.

✅ Parasta kirjassa on itseasiassa viimeinen luku, jossa Pink kirjoittaa merkityksellisyydestä. Varsinainen teksti on erittäin onnistunutta sekä hänen pohdiskelu merkityksellisyyden vaikutuksesta. Jos oikein haluaisi tätä kirjaa optimoida, niin lukisi vain loppuosa, mutta sehän on tietenkin väärin kirjaa kohtaan.

✅ Loppua kohden Pink siteeraa kiihtyvään tahtiin logoterapian perustajaa Viktor Franklinia ja erityisesti hänen mainiota kirjaa ”Mans’ Search for Meaning”.

✅ Merkityksellisyyden lisäksi Pink nostaa esille viisi muuta tekijää:

-Design

-Tarinallistaminen

-Sinfonia

-Empatia

-Leikillisyys

Nämä ovat fundamentaaliset kyvyt, joiden avulla teolliseen murrokseen voi varautua.

✅ Kirjan opeista paras ja jopa hauskin on Mutta-ongelmaratkaisupeli. Se putoaa genreen ”Liika hommia, joten painan menemään (Too much to do. So I soldier on)”

✅Mitä meidän pitäisi tehdä?

– Koosta lista tärkeistä asioista, joita haluat elämässä ja syyt miksi et ole (vielä) niitä saavuttanut. Esimerkiksi ”Haluaisin lukea enemmän kirjoja, MUTTA minulle ei ole riittävästi aikaa.”

– Vaihda mutta-sana ja-sanaksi, jonka jälkeen mietit ratkaisun miten se olisi mahdollista. Esimerkiksi ”Haluaisin lukea enemmän kirjoja ja minulle ei ole riittävästi aikaa, joten ryhdyn kuuntelemaan äänikirjoja.” 

🔴 Kuusi sanaa: “[P]eople have enough to live, but nothing to live for; they have the means but no meaning.” (Robert William Fogel, nobelisti)

✅ Kirjavinkkejä:

-Emotions Revealed, Second Edition: Recognizing Faces and Feelings to Improve Communication and Emotional Life (Paul Ekman, 2003).

-Authentic Happiness (Martin E. P. Seligman – www.authentichappiness.org <http://www.authentichappiness.org> )

Kategoriat
Uncategorized

Invention and Innovation

🔵 Kapteeni Aika! Monien keksintöjen todellinen hyödyt ja erityisesti haitat paljastuvat vasta ajan kanssa. Hyperloop, tekoäly tai avaruuden valottaminen ovat nyt kutkuttavan jännittäviä, mutta ovatko seuraavat sarjapettymyksiä vai onnistumisia? Jyrkkä ehkä. 

🟢 Kirjan pääviesti on, että keksinnöt ja innovaatiot jotka ovat olleet keskeisiä ihmiskunnan kehityksessä, niin ovat kääntyneet keksijäänsä vastaan ja johtaneet odottamattomiin seurauksiin sekä pettymyksiin. 

🟢 Toinen pääviesti on, että kirjoittajan mukaan kehityksen kulku ei ole kiihtynyt historiallisesti tarkastellen. Hypettäminen saa kyytiä myös.

🟢 Epäonnisia keksintöjä on kolmenlaisia:

  1. Täyttymättömät lupaukset (Zeppelin, ydinvoimalat, yliäänilentokoneet)  
  2. Pettymykset (esim. DDT, CFC ja lyijybensiini)
  3. Lopulta hylkäämiset (Hyperloop)

🟢 Esimerkiksi lyijybensiinin avulla meille kehittyi sellainen logistiikka, joka mahdollisti nykyisen kaltaisia kansantalouksia. Se mikä on ollut huonoa, niin ilman sitä huonoa ei olisi jotain toista. Nykyinen hyvinvointi on siis hinta siitä, että käytimme pitkään lyijybensiiniä.  

🟢 Kirjan tavoite on kertoa, että vaikka keksinnöt voivat tuoda menestystä, niiden vaikutukset voivat myös johtaa odottamattomiin seurauksiin ja epäonnistumisiin. Esim. DDT ja CFC ovat erinomaisia esimerkkejä keksinnöistä joiden sivuvaikutuksia ei keksittäessä osattu arvioida. Ja nyt ne on kielletty.

🟢 Kirjassa esittellään myös innovaatioita, joiden mm. kehitysinvestoinnit eivät ole saavuttaneet odotettua menestystä kuten esim. ydinvoimalat ja yliäänilentokoneet. Pienempiä mokia ovat olleet:

  • Titanic 
  • Challenger-avaruussukkula
  • Sony Betamax
  • Ford Edsel ja Pinto
  • Google’s Glass.

🔴 Kuusi sanaa: ”Nihil novi sub sole i.e. there is nothing new under the sun” (Saarnaajan kirja / Vanha testamentti)

Kategoriat
Uncategorized

Kill The Company

🔵 Lisa Bodell on bisnesprovokaattori, joka haluaa saada yritykset  kyseenalaistamaan nykytilan ja etsimään parempia tapoja tehdä liiketoimintaa.   

✅ Kirjan pääviesti on, että ennenkuin ROI tuhoaa uudet ideat, niin on aika ”tappaa” vanha yritys. Kirjassa kuvataan siis tilanteita, joissa yritykset kokevat että innovaatiot tapahtuvat niiden seinien ulkopuolella.  

✅ Kirjan tavoite on tutkia miten uudistaa rakenteet ja kulttuuri, joka helpommin kirjoitettu kuin tehty. Onneksi kirjassa on riittävästi esimerkkejä tästä pitkäjänteisestä prosessista. 

✅ Keskeiset opit ovat menetelmiä, jotka tähtäävät siihen miten siilot, huonot käytänteet ja hidasteet poistetaan.

✅ ”Kill the Company”-menetelmällä yksinkertaistetaan sekä sujuvoitetaan yritystä, jonka jälkeen sitten rakennetaan ja ylläpidetään innovatiivista yritystä. Tämä kirja on siis eräänlainen ”siivotaan ja uudistetaan” menetelmä- että transformaatiokirja. 

✅ Työkaluja transformaatioon:

A) The Innovation Diagnostic = 16 kysymyksen avulla muodostetaan indeksi, jonka kertoo yrityksen innovatiivisuusasteesta 

B) Kill the Company Idea Continuum = Ideoiden priorisointia ja niistä muodostuva nelilkenttä-analyysi yrityksen tilanteesta. Akseleina ovat ”Implementation vs. Impact” eli kuinka helppoa tai vaikeata on sekä laittaa toimeksi että kuinka suuri vaikutus idealla voisi potentiaalisesti olla

C) Killer Queries = Avoimilla kysymyksillä, jopa provosoidaan ihmiset kyseenalaistamaan nykykäytänteet

D) Kill a Stupid Rule Kill = Huonojen käytänteiden määrittely ja niistä eroon pääseminen.

E) Little Bigs = Pienet muutokset, joilla on iso vaikutus. Työkalu kaikille työntekijöille ja vastakohta johtajien top-down kehittämiselle.

E) PPCO—Pluses, Possibilities, Concerns, and Overcome = Hyötyjen, mahdollisuuksien, huolien ja ylitsepäästävien haasteiden näkyväksi tekeminen.

✅ Bisnesprovikaattori Bodellin havaintoja liiketoiminnasta:

-Keskijohdon kunninapalautus? Samaan aikaan kun keskijohdon tunnistetaan tuottavan siiloja, niin todetaan että keskijohdon vaikutus yrityksen tulokseen on 22 % kun ylimmän johdon merkitys on vain 5 %.

-Iso kuva ei muodostu, kun yrityksissä on pääsääntöisesti kiire. Vähän niinkuin vähävaraiset eivät pysty miettiämään miten päästä köyhyydestä eroon, koska kaikki energia kuluu esim.ruoan hankkimiseen eikä jää aikaa miettiä, että toimeentuloa  voisi parantaa.

🔴 Kuusi sanaa – ”Fiscal responsibility alone isn’t enough to pave a company’s path to greatness.”

P.S. Bodellin kirjavinkki  ”A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” (Daniel H. Pink)

Kategoriat
Uncategorized

Holden: Power Base Selling

🔵 Paras myyntikirja ikinä – sanoi “kirjastonhoitaja”, joka lainasi sen minulle.

🟢 Osaatko piirtää asiakkaasi voimakentän? Eli sen ympäristön tai kentän missä asiakkaasi tekee päätöksiä. Kuka tekee päätöksen ja kuka vaikuttaa päätöksiin? Ellet, niin tässä oiva kirja siihen.

🟢 Jokaisen organisaatiokaavion takana on varsinainen voimakenttä, jossa päätökset tapahtuvat ja ne tapahtuvat organisaatiokaavioiden ulkopuolella. Esim. AWS alkoi syödä markkinaosuutta kun koodaajat ostivat luottokorteillaan levytilaa saadakseen ajaa testejä ilman, että virallinen IT joutui allokoimaan käyttöpalveluista kapasiteettia.

🟢 Kirjan tavoite on, että lukija osaa ja ymmärtää kenellä on valta sekä voima tehdä (osto)päätöksiä.

🟢 Kirjan keskeiset opit tai enemmänkin virheet, joita myyntityössä voi tehdä ovat:
1.virhe – Aloitat liian alhaalta (koska sinne on niiiiiin paljon helpompi saada tapaamisia aikaiseksi)
2.virhe – Et ymmärrä asiakkaasi päätöksentekoprosessia
3.virhe – Arvot eivät kohtaa
4.virhe – Asiakkaan sisäpolitiikka

🟢 Paras hetki voittaa asiakkuus on se hetki kun tarjouspyyntöjä ei ole vielä jätetty eli pitää siis voittaa asiakkuus ennen kuin kilpailu on edes alkanut.

🟢 Miten voittaa? Ympäristön, resurssien ja ajattelun haltuunotto ovat tärkeimmät työkalut. Ja niistä viimeisin on ratkaisevin. Paahtaminen ei johda kauppojen voittamiseen, vaan asiakasymmärrys ja tieto.

🟢 Organisaation sisäiset voimat, jotka muokkaavat päätösvaltaa ovat ihmiset, joilla on vaikutusvalta ja-tai päätösvalta. Menestys on seurausta oikeiden ihmisten verkostoista, ei pelkästä ahkeruudesta. Pitää siis etsiä ihmiset, joilla vaikutusvaltaa ja / tai päätösvaltaa.

🟢 Myyntityön kaavoja:
A) Arvo + Tunnustus = Valtaa tehdä päätöksiä
-Arvo ja riski korreloivat. Mitä suurempi riski, niin sitä suurempi arvo.

B) Riski = Vastuu – Auktoriteetti 
-Olet vaarassa jos otat vastuun jostain asiasta ilman, että sinulla on auktoriteettiä vaikuttaa asiaan.

🔴 Myyjän tehtävä ei ole myydä, vaan voittaa tarjous. ”Hillot himaan!”

Kategoriat
Uncategorized

Mullainathan & Shafir: Scarity

Kirjasta

Kirja oli pitkään kiehtonut minua, koska aihe on meidän yltäkylläisessä länsimaisessa maailmassa itsestään selvä. Puutetta ei tarvitse kärsiä, mutta silti sitä on ympärillämme monenlaisesti. Scarity sana ei suoranaisesti käänny sanaksi puute, vaan enemmänkin täsmällinen käännös on pula tai vähyys tai niukkuus. Kirjan sisältöä kuvaa paremminkin sana puute tai niukkuus, joten käytän niitä sanoja muiden puutteessa. Taloustiede toimii samanlaisten lainalaisuuksien varassa.

Kirjan ajatukset ovat paljon köyhyydessä, joka on ymmärrettävän konkreettinen lopputulema niukkuudesta ja puutteesta. Kirjaa ei kannata lukea köyhyystutkimuksen popularisointina, vaan ymmärtääkseen milloin ja miten niukkuuden psykologia operoi ihmisen mielessä. Sen sanottuani, niin pakko myöntää että järkyttävin tieto on, että puolet amerikkalaisista lapsista elää ruoka-avun varassa. Toivottavasti on tilastovirhe! “Nearly 50 percent of all children in the United States will at some point be on food stamps.”

Minkälainen kirja oli?

”Siitä puhe mistä puute?” sopisi tämä kirjan tunnuslauseeksi. Miten me ihmiset toimimme kun olemme ajautuneet niukkuuteen. Ilmiönä lopputuotteena me voimme kokea köyhyyttä, kiirettä tai lihavuutta. Tämä kirja kertoo siis niukkuuden tai puutteen psykologiasta.

Toiseksi kirja on sukua kahdelle maanmainioille kirjalle – Charles Duhiggin ”Power of Habit”-kirjalle ja Walter Mischelin ”The Marshmallow Test”-kirjalle.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Puute operoi ihmismielen hämärässä ja sen prosessit ovat tiedostamattomia, mutta voimme itse aktiivisilla valinnoilla vaikuttaa ko. mekanismin toimintaan. Puute johtaa tyytymättömyyteen ja kamppailuun. Pahin lopputuote puutteesta on, että kapasiteettimme käsitellä asioita kutistuu – kaista jossa ajattelemme kapenee. Ja tämän johdannaisena ymmäryksemme heikkenee, emme pytsy katsomaan tulevaisuuteen ja kykymme kontrolloida asioita heikkenee. Esimerkiksi köyhyyden kokemuksen konkreettinen ilmentymä on, että ihmisen toiminta on yhtä tehokasta kuin jos hän on valvonut koko yön. Miltä tuntuu olla köyhä? Valvo yksi yö ja yritä siinä sitten elää tasapainosta elämää. (Kirja puhuu köyhdeestä akuuttina tilana, jossa ihminen joutuu koko ajan kamppailemaan rahanpuutteessa). Sellainen niukkuus luon ansan, josta pois pääseminen vaatii erityisiä toimenpiteitä, jossa taas tarvittaisiin ymmärrystä, tulevaisuusorientaatiota ja kykyä hallita asioita. Puutteella on oma logiikkansa ja se ei ole yksistään selitettävissä kulttuurin, talouden tai persoonallisuuden kautta. Esimerkiksi janoin ihminen tunnistaa nopeammin vesi-sanan kuin ei-janoinen ihminen.

Kirja opit ovat tässä:

  • Automaattista. Emme pysty kontrolloimaan niukkuuden luomaa tilaa, jolloin emme tee valintoja tai kustannushyötyanalyysejä, vaan toimimme automaatiolla tai tunteen varassa.
  • Tunneli. Niukkuus nappaa huomiomme ja joudumme tunneliin, jossa näemme vain tiettyjä asioita. Tunnelointi ryhtyy perimään veroa, joka maksaa tai kustannukset näkyvät toisaalla. Tunnelivero on voimakkaampi kuin esimerkiksi fyysinen harjoitus. Kirjan sanoin: ”Scarcity captures our minds automatically. And when it does, we do not make trade-offs using a careful cost-benefit calculus. We tunnel on managing scarcity both to our benefit and to our detriment.
  • Laiminlyönnit. Emme toimi arvojen mukaan, vaan jätämme aktiivisesti huomiotta arvot. ”We have already seen one primary reason we stay stuck in scarcity: tunneling leads us to borrow. And when interest rates are high—such as with the vendors—then this very basic impulse creates more scarcity.”
  • Kapeampi kaista (bandwith). Niukkuus vuorostaan tarjoaa vastineeksi kapeaa kaistaa, joka heikentää ihmisen luonnollista kykyä ajatella ja lopputuloksena niukkuuden loukkuun, josta emme pääsee eroon.
  • Putkiaivot tai loukku (scarity trap). Käytännössä lopputuloksena on tila, jossa laiminlyönneistä tulee vakio ja olemme vähemmän kyvykkäitä tai tehokkaita.
  • Likinäköisyys. Puute ja tunnelimaisuus aiheuttavat likinäköisyyttä tulevaisuuteen. Ei nähdä seuraavaa hetkeä pidemmälle. Mutta puutteen luoma likinäköisyys ei ole henkilökohtainen ominaisuus, vaan tilanteeseen sidottu ilmiö. “But what is remarkable in this account is that myopia is not a personal failure. Tunneling is not a personal trait. In fact, as far as personality traits go these people are anything but myopic; rather, it is the context of scarcity that makes us all act that way. Tunnels limit everyone’s vision.
  • Joustava älykkyys. Puute tai niukkuus tyhmentää, mutta ei tee tyhmäksi. Joustava älykkyys (fluid intelligence), jonka avulla järkeilemme ja erityisesti ratkomme ongelmia, heikkenee merkittävästi. Siis ongelmanratkaisukyky jota tarvitsemme voittaaksemme ongelmat. Niukkuudesta ei pääse eroon ilman erityisiä toimenpiteitä. Aika hankala yhtälö. Tarvitsemme ongelmanratkaisukykyä päästäksemme eroon niukkuudesta, mutta se itsessään heikentää kykyä ratkoa niitä ongelmia.
  • Tahdonvoima. Sen puute on ratkaisevaa ongelmista eroon pääsemiseksi. ”As Mischel put it, “Once you realize that willpower is just a matter of learning how to control your attention and thoughts, you can really begin to increase it.”
  • Löysä. Löysä (slack) mahdollistaa niukkuudesta erossa pysymisen. Jos ihmisen kalenterissa on tilaa, niin hän pystyy reagoimaan asioihin ja välttämään kiirettä. Jos organisaatiolla on ihmisiä tai rahaa, niin se pystyy ennakoimaan tai reagoimaan asioihin. Jos ihmisellä on säästöjä, niin hän ei työttömyyden tullen ajaudu kodittomaksi.

Puute tai niukkuus ei ole ilman hyötyjä.

  1. Uudet ideat. Vaikka niukkuus myös estää suoranaisten uusien ideoiden syntymisen, mutta juuri poispääsyn mahdollistamiseksi siinä voi yhdistyä erilaisia asioita joista muokkautuu uusia mahdollisuuksia. Eli tavallaan niukkuus kuitenkin syntyy uusia ideoita.
  2. Fokus. Keskitymme tarkemmin käsillä oleviin asioihin.
  3. Pakko motivoi. Valintojen tai päätösten tekeminen saattaa johtua jonkin asian puutteesta – aika, raha, ihmiset jne.
  4. Aika loppuu kesken. Puute pakottaa meidät tekemään asioita tehokkaammin. Esimerkiksi palaverien rajattua aika pakottaa ihmiset toimimaan tehokkaammin. Tai projektit valmistuvat ajallaan, koska aikaa ei ole yllin kyllin.
  5. Niukkuuden hyödyistä on pakko nostaa esille 40 tunnin työviikko. Henry Fordin esimerkki on yksi esimerkki, jota ei voi yleistää, mutta on silti hieno universaali ilmiö. ”Nearly a century ago, Henry Ford recognized the distinction between hours and bandwidth. His decision to institute a forty-hour workweek for his factory workers was clearly motivated by profits as much as by humanitarian concerns. As one commentator observes: When Henry Ford famously adopted a 40-hour workweek in 1926, he was bitterly criticized by members of the National Association of Manufacturers. But his experiments, which he’d been conducting for at least 12 years, showed him clearly that cutting the workday from ten hours to eight hours—and the workweek from six days to five days—increased total worker output and reduced production cost. Ford spoke glowingly of the social benefits of a shorter workweek, couched firmly in terms of how increased time for consumption was good for everyone. But the core of his argument was that reduced shift length meant more output.”
  6. Muita hyötyjä ovat esimerkiksi kuin pienemmät ravintolapöydät kasvattavat myyntiä

Niukkuuden hyötyjä löytyy myös esimerkiksi eläinkunnasta:

  • ”Why do bees create such precise structures and the wasps such messy ones? Scarcity. The wasps build with material that is abundant: mud. The bees build with material that is scarce: wax. The bees’ wax—like space in a tight suitcase or dollars during hard times—must be conserved. Building badly means wasting wax, which is an incentive to be efficient, to pack well. The wasps, on the other hand, have abundant material, plenty of mud to waste. Wasps can afford slack—to build sloppily—because their building material is cheap. The bees cannot because theirs is expensive.
  • The bees create walls that meet at a remarkably precise 120 degrees, forming hexagons that are perfect to the eye. Each wall is less than 0.1 mm thick, with deviations of only +/− 0.002 mm. That’s a 2 percent tolerance—not a bad building standard. By way of comparison, the National Institute of Standards and Technology allows a 10 percent tolerance in the width of manufactured plyboards used in construction.
  • Economists call this diminishing marginal utility: the more you have, the less each additional item is worth to you.”

Köyhyys on yksi puutteen tai niukkuuden ilmentymä. Köyhyys on aina huono asia, koska ihmiset eivät pysty antamaan parastaan. Ja niukkuus luo lisää niukkuutta. Köyhyys verottaa ihmisen kykyä ajatella, joustava älykkyys heikkenee ja kyky laittaa toimeen pienenee. Köyhät ja rikkaat ihmiset eivät ole vertailukelpoisia, koska köyhien ihmisten kognitiivisia resursseja rasittaa kaikki edellä mainittu niukkuuden psykologian elementit. Niin rikas kuin kuin köyhä voi sairastua puutteeseen ja tunnelointiin. Mutta eri tavalla.

Määritelmiä:

  • Scarity. We opened this book with a definition of scarcity: a subjective sense of having more needs than resources.
  • Slack. Having slack allows us the feeling of abundance. Slack is not just inefficiency; it is a mental luxury. Abundance does not just allow us to buy more goods. It affords us the luxury of packing poorly, the luxury of not having to think, as well as the luxury of not minding mistakes.

Kirjan mukaan:

  • Köyhät ovat köyhiä, koska heillä ei ole tilanteeseen tarvittavia taitoja päästä pois niukkuuden luomasta loukusta.
  • Yksinäiset ovat yksinäisiä, koska heillä ei ole taitoja tehdä itsestään sosiaalisesti kiinnostavia.
  • Lihavat ovat lihavia, koska heillä ei ole tahdonvoimaa.
  • Kiireiset ovat kiireisiä, koska heillä ei ole kapasiteettia priorisoida ajankäyttöään.

Suomi mainittu: “To do this, we created a video game based on Angry Birds for our research. In this variant, which we called Angry Blueberries, players shoot blueberries at waffles using a virtual slingshot.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tässä on kirjan pääviesti meille kaikille:

  • The reason why the abundance-then-scarcity cycle is so bad is that, as we have seen, scarcity can get us trapped. It is not merely that we fail to smooth our activities under abundance; it is that we fail to leave slack for the future.
  • This is the danger of not leaving enough slack, not enough buffer for potential shocks.
  • And that buffer stock needs to be built during times of abundance.

Miten eteenpäin? Kuinka päästä eroon niukkuuden luomasta loukusta?

  • Jos ymmärrämme niukkuuden luoman dynamiikan, niin sen todennäköisemmin voimme vaikuttaa olosuhteisiin, jotka luovat niukkuutta. “Rather than a personal trait, it is the outcome of environmental conditions brought on by scarcity itself, conditions that can often be managed. The more we understand the dynamics of how scarcity works upon the human mind, the more likely we can find ways to avoid or at least alleviate the scarcity trap.”

Kirjan ehkä syvällisin ajatus on, että niukkuuden juurisyyt ovat monesti ylenpalttisuudessa:

  • ”As we contemplate the better management of scarcity, we should remember that scarcity often begins with abundance.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Sotakassa!

Yhteenveto

Kuusi sanaa:

  • “A man is rich in proportion to the number of things he can afford to let alone.” (Henry David Thoreau)
  • “Everywhere is walking distance if you have the time” (Steven Wright)
Kategoriat
Uncategorized

Collins & Porras: Built To Last

Kirjasta

“This is not a business book, but a book about building enduring, great human institutions of any type.”

Minkälainen kirja oli?

Kirja kertoo ”Visionary Companies”- tai kirjan mukaan ”Built To Last”-yhtiöistä. Se pyrkii vastaamaan kysymykseen, että “What makes the truly exceptional companies different from the other companies?”

”Built To Last”-yhtiöille tunnusmerkillistä on:

• $1 in the visionary companies stock fund would have grown to $6,356

Kun muut yhtiöt ovat:

• $1 in the general market fund would have grown to $415 on December 31, 1990

Ja verrokkiyhtiöt:

• $1 invested in the group of comparison companies would have grown to $955

”Built To Last”-yhtiöit ovat tuottaneet siis 6x-tuoton verrokkiyhtiöihin verrattuna ja 15x-tuoton kaikkiin yhtiöihin verrattuna.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kirjan parasta antia ja keskiset opit tiivistyvät 12 myyttiin:

  • MYYTTI: Parhaat yhtiöt syntyvät parhaista ideoista. Todellisuudessa vain pari yhtiötä on syntynyt hyvän idean ympärille.
  • MYYTTI: Johtajat ovat visionäärisiä ja karismaattisia. Käytännössä harva menestyvä johtaja on korkean profiilin karismaattinen henkilö.
  • MYYTTI: Yhtiöt ovat olemassa vain maksimaalisen liikevoiton takia. Kauppakorkean oppien vastaisesti menestyvät yhtiöt ovat ensisijassa olemassa muita tarkoitusperiä varten.
  • MYYTTI: Menestyviä yhtiöitä yhdistää samat arvot. Arvoista huolimatta, niin tärkeintä on kuin syvästi yhtiössä uskotaan omaan ideologiaansa ja kuinka tiukasti niitä noudatetaan käytännössä.
  • MYYTTI: Vain muutos on pysyvää. Todellisuudessa arvot eivätkä ydin ideologia ole vaihdettavissa – ne ovat pysyviä.
  • MYYTTI: Blue-chip -yhtiöt pelaavat varman päälle. Käytännössä menestyvät suuryhtiöt voivat ottaa suuriakin askelia, kun se on perusteltua.
  • MYYTTI: Menestyvät yhtiöt ovat unelmatyöpaikkoja. Mutta kun ne eivät ole. Parhaat yhtiöt sopivat vain sen arvoja kannattavia ihmisille.
  • MYYTTI: Menestyvät yhtiöt ovat myös nerokkaita strategiasuunnittelijoita. Päinvastoin – ne vasta tuurilla seilaavatkin.
  • MYYTTI: Ulkopuoliset johtajat ovat autuus. Vaikka todellisuudessa menestyneipiä yhtiöitä kipparoivat pääsääntöisesti talon omat kasvatit.
  • MYYTTI: Parhaat yhtiöt keskittyvät kilpailemiseen. Totta, mutta ne kilpailivat itsensä kanssa – ei muita vastaan. 
  • MYYTTI: Et voi pitää ja syödä kakkua samaan aikaan. Niin paradoksaalista kuin se onkin, niin parhaat yhtiöt tekevät sitä.
  • MYYTTI: Manifestoimalla visiota olet visionäärinen yhtiöt. Ja kun ei sekään pidä paikkansa.

Ydinkysymys on, että mistä tunnistaa yhtiön, joka menestyy yli ajan. Vastaus on, että vertaamalla BTL-yhtiöitä verrokkiyhtiöihin tunnistaa menestyksen.

Built to Last-listojen tekeminen on hankalaa, koska nekin yhtiöt saattavat kompastua omaan historian painolastiin. Esimerkiksi Motorola on huuhtoutunut unholaan.

Ainoa neuvo, joka johtaa menestykseen on, että perustua yhtiö äläkä anna periksi. Esimerkiksi HP:n tai Wal-Martin perustajille ei ollut ideaa mitään ideaa.

Minkälaisia ne tavoitteet sitten olivat Built to Last-yhtiöissä?

  • Ford halusi demokratisoida autoilun.
  • Boeing halusi rakentaa suihkulentokoneita.
  • Merck halusi tehdä hyviä lääkkeitä ihmisille.
  • Walt Disney halusi tehdä koko illan piirretyn elokuva.
  • IBM rakentaa 360-tietokoneen.
  • USA tehdä miehitetyn lennon kuuhun.

Mistä tunnistaa ”Built to Last”-yhtiön?

  • Niillä on joku elämää suurempi tavoite, jota ne toteuttavat.
  • Sitä työtä tekee ihmiset, jotka uskovat tavoitteeseen.
  • Ne tekevät paljon pikkujuttuja ja onnistuvat joistain kokeiluista kasvattamaan yhtiötä.
  • Yhtiötä johtaa talon omat kasvatit.
  • ”Good Enough Never Is” eli kun mikään ei riitä.

Yksi epäloogisuus kirjassa on. Aikaisemmissa kirjoissa Collins on juhlistanut ajatusta kuinka tärkeää on systemaattinen ja looginen käyttäytyminen. Hän on mm. verrannut Etelänavan valloittaneen Amundsenin ja Scottin tutkimusmatkaa, jossa Amundsen onnistui alkeellisen yksinkertaisella menetelmällä valloittamaan Etelänavan kun Scottin retkikunta hyödynsi edistyksellistä teknologiaa.

Jim Collinsin mielestä maailman paras yhtiö on 3M. Collinsin perustelut 3M:lle on, että siellä on käynnissä jatkuvasti paljon pieniä asioista, joista voi kasvaa isoja…. Onko tässä vaara fokuksen puuttuminen? On, mutta 3M osasi mutatoida liketoimintaansa toisin kuin muut.

Bisneskirjojen rotanloukku on, että kuvitellaan niiden tarjoavan yhden yleisen kasvukaavan, jota noudattamalla suoriutuu voittajaksi. Kasvukaava on yksilöllinen kuin allekirjoitus eikä sitä voi kopioida. Ratkaisevaa, että onko yrityksessä – henkilöstöllä ja johdolla, kykyä panna toimeen se yksilöllinen kasvukaava (volitio). Saavatko he aikaiseksi niitä asioita mitä etenee tulee. Siksi 3M.

Miten legendaarinen 3M:n Post-it -lappu syntyi? ”Indeed, the ubiquitous Post-it notes present just one more example of 3M living according to the philosophy that you often get to where you’re going by stumbling, but you can only stumble if you’re moving. Post-it coinventor Art Fry described: One day in 1974, while I was singing in church choir, I had one of those creative moments. To make it easier to find the songs we were going to sing at each Sunday’s service, I used to mark the places with little slips of paper [but they would flutter out at just the wrong time, leaving me frantic]. I thought, “Gee, if I had a little adhesive on these bookmarks, that would be just the ticket,” so I decided to check into . . . Spence Silver’s adhesive.”

Kirjan perusteella minun mielestä paras yhtiö on Merck. Miksi? “Medicine is for the patient; not for the profits. The profits follow” (George Merck)

Kirjan salainen viesti on siis siinä, että tehdään asioita eri tavalla kuin muut – mutta paremmin.

Huom!!!!! “We deliberately chose not to write a “ten-step program” style of book. It would have been a terrible disservice to our readers and our research. Indeed, the last thing a visionary company would ever do is follow a cookbook recipe for success, any more than Michelangelo would have bought a paint-by-numbers kit. Building a visionary company is a design problem, and great designers apply general principles, not mechanical lock-step dogma.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tutkitaan miten asiat syntyvät?

1. Teet itsellesi joku tarpeellinen idea. Post-it -lappu, Telkku.com, YouTube

2. Katso mitä teknologia mahdollistaa. Instagram, Boeing 707.

3. Kun idealla syntyy myös teollinen tarve kaupallistaa se. Auto, matkapuhelin tai tietokone joka kotiin.   

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Mikä voisi olla sellainen idea, jolle on tarve joka kodissa. Minun oppini kirjasta on siis opetella miten tunnistan idean. Käytän joko viiden ”miksi”-kysymyksen menetelmä tai hyödynnän Kiplingin ”Six honest serving-men” -menetelmä. 

Viisi “miksi”-menetelmä. “One powerful method for getting at purpose is the “Five Whys.” Start with the descriptive statement, “We make X products” or “we deliver X services,” and then ask “why is that important?” five times.

”Six honest serving-men” -menetelmä:

“I KEEP six honest serving-men

 (They taught me all I knew);

Their names are What and Why and When

 And How and Where and Who.”

Yhteenveto

Kuusi sanaa:

  • “Growth is a gambler’s game.”
  • “Do it. Fix it. Try it.”
  • ”Hire good people, and leave them alone.”
Kategoriat
Uncategorized

Cain: Samsung Rising

Kirjasta

Financial Timesin bisneskirjakilpailusta löytyy hyviä lukuvinkkejä. Tämä kirja oli yksi niistä.

Minkälainen kirja oli?

Tämä on kirja Nokian manttelin perijästä

Kaukaa katsottuna, niin Samsungin tarina on kuin Nokian. Sillä poikkeuksella, että Samsung on markkinoiden suurimpia Android-puhelinvalmistaja. Sen avulla Samsung on haluttu nostaa osaksi Piilaakson ”four horsemen”-kategoriaan eli Facebook, Amazon, Apple ja Google. Väite, jota ei kritiikittä tule niellä.

Kirjan mukaan Samsungin vahvuudet ovat:

  • rautaosaaminen eli sama asia, josta Nokiaa kiiteltiin,
  • nopeampi kuin kilpailijansa, josta Nokiaa kiiteltiin jossain vaiheessa matkapuhelinliiketoiminnan kukoistusta,
  • bysanttilaista labyrinttiä muistuttavasta johtamisjärjestelmästä, joka oli asia mistä myös Nokiaa syytettiin ja
  • ylivoimaisesta toimitusketjusta – myös Nokian vahvuuksia.

Samsung siis lunasti sen paikan, jonka Nokia jätti jälkeensä.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Samsungin liikeidea on “incremental innovation.” Siis japanilaisittain kaizen. He eivät harrastaneet isoja muutoksia – kaikaku. Tai radikaaleja innovaatiot – kakushin. He ottivat jonkin tuotekategorian, kopioivat enimmäkseen ja loivat sen kautta skaalaedun.

Ennenkuin lukija pääsee Android-saagaan, niin kirjasta saa ymmärryksen mitä kaikkea liiketoimintaa matkan varrella yhtiö on harjoittanut. Melkein ainoa tuotekategoria, joka sieltä puuttuu on kumisaappaat.

Samsungin tarina on monipolvinen ja alkaa kuin yrityshistoriikki, jossa selitetään kuinka Samsungista tuli Samsung. Yrityksen perusti noheva korealainen liikemies – Lee Byung-chul, vuonna 1938.

Toinen perustaja Leen japanilainen idea oli zaibatsu. Lee yrityksen keisarina asetti vision ja palkkasi johtajat toteuttamaan sitä – ilman minkään osapuolen mikromanageeraus velvoitetta. “Be prudent in hiring someone, but once you’ve hired them, be bold in entrusting them with tasks.” Toiseksi Lee halusi palkata koko työelämän pituisia työsuhteita toteuttavia generalisteja eli ns. “Samsung Man”. Sen orkestorointiin tarvittiin voimakas HR-toiminne, joka huolehti Samsung Manin rotaatiosta yrityksen eri toiminteissa. Pärjätäkseen piti omat nunchi eli osata lukea esimiestään ja palvella hänen julkilausumattomia toiveita.

Yhtiössä harrastettiin sisäisiä vallankumouksia, jotka tiivistyivät erilaisiin julistuksiin. Frankfurtin julistus – eli ylimmän johdon suunnittelukokous, jossa kohteena oli tuotelaadun parantaminen: “At Samsung, we must adhere to three credos:

  1. Faulty products are our enemy,
  2. faulty products are the root of all evil, and
  3. if we produce a faulty product three times, we must take it upon ourselves to resign.”

Kokouksessa viljeltiin aasialaiseen kulttuuriin kuuluvia omintakeisia toimintamalleja. Esimerkiksi: ”Change everything except your wife and children,” josta muodostui Leen motto, millä hän halusi ylläpitää ikuista kriisiajattelua.

Kirjoittajan mielestä Samsungin teollisen logiikan keskiössä on:

  • terveellinen vainoharhaisuus yhdistettynä mielihyvän halveksunta eli eräänlainen darwinistinen liiketoimintamalli,
  • kriisien hyödyntäminen osana kehittymistä,
  • hukka ja laatu keskiössä,
  • henkilöstön kehittäminen sekä sitouttaminen ja
  • pitkäaikainen globaali kasvu.

Tuoteliiketoiminnan keskeinen ongelma oli deisgnin liiallinen kopiointi. Tuote suunnittelua ostettiin Porsche Designin kaltaisilta kumppaneilta. Ja kopioitiin, jolloin lopputuloksena oli, että puhelimet näyttivät Motorolan puhelimilta, televisiot Sonyltä ja autoproto Nissanilta. Samsungilta puuttui siis omintakeinen identiteetti – tunnistettavuus. Sitä puutetta lähdettiin korjaamaan kalifornialaisten muotoilijoiden voimin. Tehtävään palkattiin Gordon Bruce ja hänen tehtäväksi annettiin:

• Kasvattaa luovia suunnittelijoita.

• Luovuus piti olla globaalia.

• Kolmen prosentin tuottoa.

Brucen vastaus tehtävään oli:

  • Intuitiivinen.
  • Helppo valmistaa.
  • Kaikki rakastavat sitä.

Kirja banaani-esimerkki kertoo paljon miten työtä tehtiin: “He pulled out a banana. “Nature is the best designer,” he explained. “The banana fits in your pocket. It comes in its own sanitary package. It’s biodegradable. And the color indicates when the fruit is ripe.” “It’s intuitive. I know you don’t eat it this way!” he joked, pretending to eat the banana like an ear of corn. “The peel protects the inside. That’s sanitation.” He peeled it open and took a bite. “Potassium! Delicious! Easily manufactured! It’s the biggest market in the world. Everybody loves bananas! “Now imagine if you could design a product that uses these same principles.”

He halusivat luoda, jotain omaperäistä niin kuin Minneapoliksen eläintärhan liikennemerkkijärjestelmän. Muotoilun merkitys Samsungin uuden liiketoiminnan kehittämisessä oli yksi keskeisistä tekijöistä kirjan mukaan. Erityisesti omaperäisen Samsungille tyypillisen designen löytyminen. Lopputuloksen syntyi slogan – “Smart and Soft. ”Its products were highly logical and counterintuitive. The designers began pondering the concept of yin and yang, the juxtaposition of light and dark, east and west, heaven and earth, representing the simultaneous unity and duality of all things.”

Omaperäisyyttä korostettiin seuraavanlaisella aaajattelulla: “Balance of Reason and Feeling.” Reason and feeling, in his view, were a taegeuk for the technology world. The slogan stuck; it reflected Samsung’s identity seamlessly. The company embraced a two-pronged strategy, strengthening its consumer products while simultaneously churning out more and better chips, screens, and components behind the scenes. Reason versus feeling, product versus brand, tradition versus modernity, a dynastic chairman versus the freewheeling world of technology.’

Mutta kriittinen lukija löytää kirjasta myös päättömyyksiä. Lievästi historian kirjat sekaisin tässä kohtaa….. ”In the mid-1990s, the forces of “digital convergence” were leveling the giants of Silicon Valley, turning computers into televisions and phones into music players and music players into obsolete junk. Tech giants like Sony and IBM, which had grown up through hardware sales, were pushed back to the starting line along with Samsung. Every device was now being connected through design, software, content, and user experience.” 1990-luvun puolessa välissä saattoi olla visioita konvergenssituotteista, mutta todellisuudessa elettiin vielä melko analogista maailmaa, jossa vasta 70 miljoonaa ihmistä oli löytänyt tiensä internettiin.

Ja sitten ihan paksuinta on Samsungin älypuhelin. Kommarin muka keksivät….. In the late 1990s, Ted Shin, having graduated from Gordon Bruce’s course, was working as a mobile phone designer in an elite in-house group, tasked with thinking up futuristic, far-off concepts. “I called it the I-Phone,” he said. “Information phone. The cellphone was becoming a hub of everything, a computer,” he said. “My proposal was a color screen in which you can connect to the web, you can send messages, you can write with a pen, you can connect to whoever you want to.”

Suomi ja banaanipuheli eli 8110 mainittu…..”Nokia had broken through with a product placement of its own in The Matrix, released in 1999. The Finnish company designed a sleek, minimalist phone for the movie’s main character – Neo, played by Keanu Reeves, who receives a surprise call from Morpheus warning him that Agent Smith and his goons were searching for him in his office. The Nokia phone was a hit. To this day, Matrix fans buy and sell Nokia’s imitations of the phone on eBay.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Hankala kysymys – yhden yrityksen teollinen logiikka on sen yrityksen surma, mutta toisen teollisen yrityksen mahdollisuus.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tutustua japanilaiseen kehittämiseen:

  • Japanilaisittain kaizen – pienet muutokset
  • Isot muutokset – kaikaku.
  • Radikaalit innovaatiot – kakushin.

Yhteenveto

Kuusi sanaa – “Nature is the best designer”.

Kategoriat
Uncategorized

Varol: Think like Rocket Scientist

🔵 Haluatko lukea harvinaisen bisneskirja? Tässä on mahdollisuus, koska sen viesti paranee loppua kohti. 

✅ Alkuun Varol yrittää epätoivoisesti rakentaa perinteistä bisneskirjaa, jossa viitataan Netflixin tekemään loikkaan ja Polaroidin tai Kodakin arroganssiin. Mutta loppua kohden hän ylentää itsensä suorastaan syvämietteiseksi. Esimerkiksi ”Where certainty ends, progress begins.”  

✅ Kirjan pääviesti olisi oppia ajattelemaan kuin rakettitieteilijä (onko sellaisia muuten olemassa?). En innostunut niistä lainkaan. Paremmin innostuin Varolin ajatuksista ja kokemuksista NASA:n palveluksessa sekä sen aikaisista legendoista. Kirjassa kuvataan kuinka hurjan kasvun NASA teki ja mikä oli heidän kasvukaava. 

✅ NASAn erikoisuus oli, että juuri anomaliat tekivät NASAsta NASAn. He etsivät poikkeuksia, eivät status quota. Omien olettamusten kyseenalaistaminen tuottaa tulosta, ei konventiot. Tai vielä paremmin sen sanoo Donald Rumsfeld: 

  1. “There are known knowns; there are things we know we know. 
  2. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. 
  3. But there are also unknown unknowns—the ones we don’t know we don’t know.”

 ✅ Toinen hyvä syy lukea tämä kirja on fantastiset ajatukset joita Varol taikoo kirjan sivuille. Pari esimerkkiä:

  • ”Fail fast” on väärä mantra, koska siinä ei jää aikaa oppimiselle, joka vuorostaan on kaiken epäonnistumisen perusta. Muutoin ne olisivat vain virheitä, joka taas vuorostaan on suorastaan tyhmää. 
  • ”Failure is Not an Option” johtaa siihen, että kukaan ei ota koskaan riskejä.
  • ”Why Success Is a Lousy Teacher” because it “seduces smart people into thinking they can’t lose.” (Bill Gates). Tekee meistä kaikista varkaan ja ryhdymme uskomaan erehtymättömyyteemme sekä lopetamme oppimisen.

✅ Loppuviimeeksi päättelin, että kirja on yksi parhaimpia kasvuoppaita, joita on vähään aikaan kirjoitettu – minun kirjan lisäksi….:-) Minulle kirjan teema on ”Too Afraid to Fail, No way to Grow”.  🇫🇮 Suomi mainittu! ”I spend twenty minutes, four days a week, in the sauna, with nothing but a pen and paper in hand.”  

⛔️ Varol olisi voinut hyvin kirjoittaa kaksi sataa sivuisen kirjan, jos olisi unohtanut gurumaneerinsa.

Kategoriat
Uncategorized

Thomke: Experimentation Works

🔵 Liiketoiminnan kehittämisen uusi musta on kokeilut. Tämä kirja kertoo siitä. Ja se on ehdottomasti parasta tässä kirjassa. 


✅ Thomke haluaa meidän ymmärtävän, että epäonnistumiset eivät ole virheitä. Epäonnistumisista opitaan lisää ja se on kokeilukulttuurin lopputuote. Sen sijaan virheet eivät tuota hyödyllistä tietoa.


✅ Kokeilukulttuurin avulla voit etsiä vastausta kysymykseen, että mitä asiakkaat arvostavat. Thomken haluaa meidän siirtyvän ”Show me the money”-kulttuurista ”Show me the experiment”-kuluttuuriin. Tarinan mukaan yksi online-maailman merkittävin kassavirta olisi jäänyt syntymättä, jos kokeiluja ei olisi jatkettu eli Amazonin suosittelukone.


✅ Thomken resepti on yksinkertainen:- Bisneskokeilut, – A/B-testit sekä – opastamalla johtajia uuden liiketoiminnan kehittämiseen. 

✅ Innostavinta kirjassa ovat case-yritykset ja tarinat miten näissä yhtiöissä johdetaan bisneskokeiluja. Esimerkiksi Pinterestin kokeilukaava:a) Tärkeintä on aloittaa.b) Tee isosti. c) Vaadi parempaa.d) Älä teoretisoi, hanki dataa.e) Hommaa työkaluja.


🇫🇮Suomi mainittu. Kuinka Kimi Räikkönen auttoi Lotuksen nousemaan piikkipaikoille….


⛔️ Kirjan heikkouksia on jatkuva A/B-testaamisen ylikorostaminen, vaikka toisaalta se on yksi kirjan pääviesteistä.