Kuukausi: tammikuu 2021

Kategoriat
Uncategorized

Mullainathan & Shafir: Scarity

Kirjasta

Kirja oli pitkään kiehtonut minua, koska aihe on meidän yltäkylläisessä länsimaisessa maailmassa itsestään selvä. Puutetta ei tarvitse kärsiä, mutta silti sitä on ympärillämme monenlaisesti. Scarity sana ei suoranaisesti käänny sanaksi puute, vaan enemmänkin täsmällinen käännös on pula tai vähyys tai niukkuus. Kirjan sisältöä kuvaa paremminkin sana puute tai niukkuus, joten käytän niitä sanoja muiden puutteessa. Taloustiede toimii samanlaisten lainalaisuuksien varassa.

Kirjan ajatukset ovat paljon köyhyydessä, joka on ymmärrettävän konkreettinen lopputulema niukkuudesta ja puutteesta. Kirjaa ei kannata lukea köyhyystutkimuksen popularisointina, vaan ymmärtääkseen milloin ja miten niukkuuden psykologia operoi ihmisen mielessä. Sen sanottuani, niin pakko myöntää että järkyttävin tieto on, että puolet amerikkalaisista lapsista elää ruoka-avun varassa. Toivottavasti on tilastovirhe! “Nearly 50 percent of all children in the United States will at some point be on food stamps.”

Minkälainen kirja oli?

”Siitä puhe mistä puute?” sopisi tämä kirjan tunnuslauseeksi. Miten me ihmiset toimimme kun olemme ajautuneet niukkuuteen. Ilmiönä lopputuotteena me voimme kokea köyhyyttä, kiirettä tai lihavuutta. Tämä kirja kertoo siis niukkuuden tai puutteen psykologiasta.

Toiseksi kirja on sukua kahdelle maanmainioille kirjalle – Charles Duhiggin ”Power of Habit”-kirjalle ja Walter Mischelin ”The Marshmallow Test”-kirjalle.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Puute operoi ihmismielen hämärässä ja sen prosessit ovat tiedostamattomia, mutta voimme itse aktiivisilla valinnoilla vaikuttaa ko. mekanismin toimintaan. Puute johtaa tyytymättömyyteen ja kamppailuun. Pahin lopputuote puutteesta on, että kapasiteettimme käsitellä asioita kutistuu – kaista jossa ajattelemme kapenee. Ja tämän johdannaisena ymmäryksemme heikkenee, emme pytsy katsomaan tulevaisuuteen ja kykymme kontrolloida asioita heikkenee. Esimerkiksi köyhyyden kokemuksen konkreettinen ilmentymä on, että ihmisen toiminta on yhtä tehokasta kuin jos hän on valvonut koko yön. Miltä tuntuu olla köyhä? Valvo yksi yö ja yritä siinä sitten elää tasapainosta elämää. (Kirja puhuu köyhdeestä akuuttina tilana, jossa ihminen joutuu koko ajan kamppailemaan rahanpuutteessa). Sellainen niukkuus luon ansan, josta pois pääseminen vaatii erityisiä toimenpiteitä, jossa taas tarvittaisiin ymmärrystä, tulevaisuusorientaatiota ja kykyä hallita asioita. Puutteella on oma logiikkansa ja se ei ole yksistään selitettävissä kulttuurin, talouden tai persoonallisuuden kautta. Esimerkiksi janoin ihminen tunnistaa nopeammin vesi-sanan kuin ei-janoinen ihminen.

Kirja opit ovat tässä:

  • Automaattista. Emme pysty kontrolloimaan niukkuuden luomaa tilaa, jolloin emme tee valintoja tai kustannushyötyanalyysejä, vaan toimimme automaatiolla tai tunteen varassa.
  • Tunneli. Niukkuus nappaa huomiomme ja joudumme tunneliin, jossa näemme vain tiettyjä asioita. Tunnelointi ryhtyy perimään veroa, joka maksaa tai kustannukset näkyvät toisaalla. Tunnelivero on voimakkaampi kuin esimerkiksi fyysinen harjoitus. Kirjan sanoin: ”Scarcity captures our minds automatically. And when it does, we do not make trade-offs using a careful cost-benefit calculus. We tunnel on managing scarcity both to our benefit and to our detriment.
  • Laiminlyönnit. Emme toimi arvojen mukaan, vaan jätämme aktiivisesti huomiotta arvot. ”We have already seen one primary reason we stay stuck in scarcity: tunneling leads us to borrow. And when interest rates are high—such as with the vendors—then this very basic impulse creates more scarcity.”
  • Kapeampi kaista (bandwith). Niukkuus vuorostaan tarjoaa vastineeksi kapeaa kaistaa, joka heikentää ihmisen luonnollista kykyä ajatella ja lopputuloksena niukkuuden loukkuun, josta emme pääsee eroon.
  • Putkiaivot tai loukku (scarity trap). Käytännössä lopputuloksena on tila, jossa laiminlyönneistä tulee vakio ja olemme vähemmän kyvykkäitä tai tehokkaita.
  • Likinäköisyys. Puute ja tunnelimaisuus aiheuttavat likinäköisyyttä tulevaisuuteen. Ei nähdä seuraavaa hetkeä pidemmälle. Mutta puutteen luoma likinäköisyys ei ole henkilökohtainen ominaisuus, vaan tilanteeseen sidottu ilmiö. “But what is remarkable in this account is that myopia is not a personal failure. Tunneling is not a personal trait. In fact, as far as personality traits go these people are anything but myopic; rather, it is the context of scarcity that makes us all act that way. Tunnels limit everyone’s vision.
  • Joustava älykkyys. Puute tai niukkuus tyhmentää, mutta ei tee tyhmäksi. Joustava älykkyys (fluid intelligence), jonka avulla järkeilemme ja erityisesti ratkomme ongelmia, heikkenee merkittävästi. Siis ongelmanratkaisukyky jota tarvitsemme voittaaksemme ongelmat. Niukkuudesta ei pääse eroon ilman erityisiä toimenpiteitä. Aika hankala yhtälö. Tarvitsemme ongelmanratkaisukykyä päästäksemme eroon niukkuudesta, mutta se itsessään heikentää kykyä ratkoa niitä ongelmia.
  • Tahdonvoima. Sen puute on ratkaisevaa ongelmista eroon pääsemiseksi. ”As Mischel put it, “Once you realize that willpower is just a matter of learning how to control your attention and thoughts, you can really begin to increase it.”
  • Löysä. Löysä (slack) mahdollistaa niukkuudesta erossa pysymisen. Jos ihmisen kalenterissa on tilaa, niin hän pystyy reagoimaan asioihin ja välttämään kiirettä. Jos organisaatiolla on ihmisiä tai rahaa, niin se pystyy ennakoimaan tai reagoimaan asioihin. Jos ihmisellä on säästöjä, niin hän ei työttömyyden tullen ajaudu kodittomaksi.

Puute tai niukkuus ei ole ilman hyötyjä.

  1. Uudet ideat. Vaikka niukkuus myös estää suoranaisten uusien ideoiden syntymisen, mutta juuri poispääsyn mahdollistamiseksi siinä voi yhdistyä erilaisia asioita joista muokkautuu uusia mahdollisuuksia. Eli tavallaan niukkuus kuitenkin syntyy uusia ideoita.
  2. Fokus. Keskitymme tarkemmin käsillä oleviin asioihin.
  3. Pakko motivoi. Valintojen tai päätösten tekeminen saattaa johtua jonkin asian puutteesta – aika, raha, ihmiset jne.
  4. Aika loppuu kesken. Puute pakottaa meidät tekemään asioita tehokkaammin. Esimerkiksi palaverien rajattua aika pakottaa ihmiset toimimaan tehokkaammin. Tai projektit valmistuvat ajallaan, koska aikaa ei ole yllin kyllin.
  5. Niukkuuden hyödyistä on pakko nostaa esille 40 tunnin työviikko. Henry Fordin esimerkki on yksi esimerkki, jota ei voi yleistää, mutta on silti hieno universaali ilmiö. ”Nearly a century ago, Henry Ford recognized the distinction between hours and bandwidth. His decision to institute a forty-hour workweek for his factory workers was clearly motivated by profits as much as by humanitarian concerns. As one commentator observes: When Henry Ford famously adopted a 40-hour workweek in 1926, he was bitterly criticized by members of the National Association of Manufacturers. But his experiments, which he’d been conducting for at least 12 years, showed him clearly that cutting the workday from ten hours to eight hours—and the workweek from six days to five days—increased total worker output and reduced production cost. Ford spoke glowingly of the social benefits of a shorter workweek, couched firmly in terms of how increased time for consumption was good for everyone. But the core of his argument was that reduced shift length meant more output.”
  6. Muita hyötyjä ovat esimerkiksi kuin pienemmät ravintolapöydät kasvattavat myyntiä

Niukkuuden hyötyjä löytyy myös esimerkiksi eläinkunnasta:

  • ”Why do bees create such precise structures and the wasps such messy ones? Scarcity. The wasps build with material that is abundant: mud. The bees build with material that is scarce: wax. The bees’ wax—like space in a tight suitcase or dollars during hard times—must be conserved. Building badly means wasting wax, which is an incentive to be efficient, to pack well. The wasps, on the other hand, have abundant material, plenty of mud to waste. Wasps can afford slack—to build sloppily—because their building material is cheap. The bees cannot because theirs is expensive.
  • The bees create walls that meet at a remarkably precise 120 degrees, forming hexagons that are perfect to the eye. Each wall is less than 0.1 mm thick, with deviations of only +/− 0.002 mm. That’s a 2 percent tolerance—not a bad building standard. By way of comparison, the National Institute of Standards and Technology allows a 10 percent tolerance in the width of manufactured plyboards used in construction.
  • Economists call this diminishing marginal utility: the more you have, the less each additional item is worth to you.”

Köyhyys on yksi puutteen tai niukkuuden ilmentymä. Köyhyys on aina huono asia, koska ihmiset eivät pysty antamaan parastaan. Ja niukkuus luo lisää niukkuutta. Köyhyys verottaa ihmisen kykyä ajatella, joustava älykkyys heikkenee ja kyky laittaa toimeen pienenee. Köyhät ja rikkaat ihmiset eivät ole vertailukelpoisia, koska köyhien ihmisten kognitiivisia resursseja rasittaa kaikki edellä mainittu niukkuuden psykologian elementit. Niin rikas kuin kuin köyhä voi sairastua puutteeseen ja tunnelointiin. Mutta eri tavalla.

Määritelmiä:

  • Scarity. We opened this book with a definition of scarcity: a subjective sense of having more needs than resources.
  • Slack. Having slack allows us the feeling of abundance. Slack is not just inefficiency; it is a mental luxury. Abundance does not just allow us to buy more goods. It affords us the luxury of packing poorly, the luxury of not having to think, as well as the luxury of not minding mistakes.

Kirjan mukaan:

  • Köyhät ovat köyhiä, koska heillä ei ole tilanteeseen tarvittavia taitoja päästä pois niukkuuden luomasta loukusta.
  • Yksinäiset ovat yksinäisiä, koska heillä ei ole taitoja tehdä itsestään sosiaalisesti kiinnostavia.
  • Lihavat ovat lihavia, koska heillä ei ole tahdonvoimaa.
  • Kiireiset ovat kiireisiä, koska heillä ei ole kapasiteettia priorisoida ajankäyttöään.

Suomi mainittu: “To do this, we created a video game based on Angry Birds for our research. In this variant, which we called Angry Blueberries, players shoot blueberries at waffles using a virtual slingshot.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tässä on kirjan pääviesti meille kaikille:

  • The reason why the abundance-then-scarcity cycle is so bad is that, as we have seen, scarcity can get us trapped. It is not merely that we fail to smooth our activities under abundance; it is that we fail to leave slack for the future.
  • This is the danger of not leaving enough slack, not enough buffer for potential shocks.
  • And that buffer stock needs to be built during times of abundance.

Miten eteenpäin? Kuinka päästä eroon niukkuuden luomasta loukusta?

  • Jos ymmärrämme niukkuuden luoman dynamiikan, niin sen todennäköisemmin voimme vaikuttaa olosuhteisiin, jotka luovat niukkuutta. “Rather than a personal trait, it is the outcome of environmental conditions brought on by scarcity itself, conditions that can often be managed. The more we understand the dynamics of how scarcity works upon the human mind, the more likely we can find ways to avoid or at least alleviate the scarcity trap.”

Kirjan ehkä syvällisin ajatus on, että niukkuuden juurisyyt ovat monesti ylenpalttisuudessa:

  • ”As we contemplate the better management of scarcity, we should remember that scarcity often begins with abundance.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Sotakassa!

Yhteenveto

Kuusi sanaa:

  • “A man is rich in proportion to the number of things he can afford to let alone.” (Henry David Thoreau)
  • “Everywhere is walking distance if you have the time” (Steven Wright)
Kategoriat
Uncategorized

Hastings & Meyer: No Rules Rules

Kirjasta

Tämä on kiehtova kirja, jossa on hyvä konsepti. Kirjana se eroaa amerikkalaisesta bisneskirjallisuuden genrestä ja ennustan sille hyvää sijoitusta Financial Timesin kirjakilpailussa, jossa se kisaa mm. Samsungin ja Instagramin tarinan kanssa.

Minkälainen kirja oli?

Kirjan konsepti on onnistunut toteutus. Kirjan ovat kirjoittaneet Erin Meyer – professori, ja Reed Hastings – Netflixin toimitusjohtaja. He purkavat Netflixin kasvukaavaa sekä menetelmiä vuorovetoina. Hastings kertoo toimeenpanosta ja Meyer teoretisoi taustoja. Toiseksi kirjassa ei ole normaali yhtiön glorifiointia tai pelkästään puusilmäistä liiketoiminnan voitonjuhlia. Kolmanneksi – kirjan teemat kantavat loppuun asti. Toisinaan bisneskirjojen ydin on kerrottu kirjan ensimmäisen 30 % aikana. Loppu kirjasta kuluukin sitten todisteluun sekä toistoon. ”No Rules Rules”-kirjassa tätä ei tapahdu.

Olen myös haistavinani Jim Collinsin oppeja kirjasta. Ja miksei olisi koska Netflix on uusiutunut monissa internet-liiketoiminnan aalloissa – alkaen pöytä-pc aikakaudesta tänne tekoälyn esisoittoihin.

Start-up -kirjaksi se jättää jälkeen kaiken pitkäpiimäisen selostuksen kuinka vaikeaa oli rahoituksen järjestäminen, hallitustyöskentelystä sekä miten yhtiö oli hilkulla ajautua konkurssiin, mutta pelastui raikkaalta tuntuvan Immelmannin silmukan ansiosta. 

Tämän sanottuani, niin kirjasta kannattaa lukea suurella mielenkiinnolla Hastingisin sekä Blockbusterin toimitusjohtajan kohtaaminen. Se on herkullinen kohtaaminen. Siis tarina kuinka Netflix tarjoutui Blockbusterin ostettavaksi, mutta he torjuivat yritysosto mahdollisuuden. #fail

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Ennen ensimmäistäkään oppia tai ideaa, niin tärkeää on tunnistaa, että Netflix on kolme kertaa onnistunut uudistamaan liiketoimintakonseptia ja kaikilla kerroilla he ovat onnistuneet siinä. Miten?

  1. Netflix aloitti internet-palveluna, joka postitti asiakkailleen DVD-elokuvia.
  2. Netflix siirtyi suoratoistopalveluksi.
  3. Neflix ryhtyi julkaisemaan omia elokuvia sekä sarjoja.

Tähän ei kovin moni start-up ole yltänyt. Tämän veroista orgaanisen kasvu-uraa voi löytää esimerkiksi Amazonista sekä Applesta. Mutta Google sekä Facebook polkevat vielä samaa polkua.

Viimeisimmän kasvun ajurina on ollut omat sisällöt. Vuosi 2015 ja Stranger Things oli käännekohta Netflixin omalle tuotannolle. Aikaisemmin he olivat lisensoineet yksinoikeudella muiden sarjoja. Vuonna 2015 he ostivat käsikirjoituksen, mutta ryhtyivät tuottajaksi itse. Studiosta alkaen. Strager Thing julkaistiin 2016 ja samana vuonna se pääsi Golden Globe -ehdokkaaksi.

Hastings sekä Meyer nimeävät kolme tekijää, joka tekee Netflixistä erityisen:

  1. Ihmiset. Yrityskulttuurissa arvostettiin ihmistä yli prosessin.
  2. Innovaatiot. Painotus oli innovaatioissa yli tehokkuuden sekä
  3. Byrokratia. Sääntöjä sekä tarkkoja ohjeistuksia oli vähän.

Nämä yhdessä johtivat lahjakkuuskeskittymään. Netflixin kasvukaava on siis:

Ihmiset + Innovaatiot + Ei-byrokratia = Lahjakkuuskeskittymä

Selittäviä tekijöitä on Netflixin kyvykkyys luoda liiketoimintaa trendeissä. Ensimmäisessä aallossa he rakensivat liiketoiminnan internet-tilauksiin, kun kilpailijat toimivat kivijalkaliiketoiminnassa. Seuraavassa vaiheessa he ottivat käyttöön streaming-teknologian jakelutieksi. Ja viimeisin on ollut oma sisällöntuotanto.

Suomi mainittu! …. Blockbuster’s story is not an anomaly. The vast majority of firms fail when their industry shifts. Kodak failed to adapt from paper photos to digital. Nokia failed to adapt from flip phones to smartphones. AOL failed to adapt from dial-up internet to broadband.

Mainitsemisen arvoinen tekijä Netflixin tarinassa on suora palaute. Sillä he tarkoittavat, että kaikki saavat ja antavat välittömästi palautetta toistensa toiminnasta. Se korjaa nopeammin prosessia kuin yksikään työpaja. Mutta miten se saadaan toimimaan ilman, että ihmisten tunteita loukataan ja, että se toimii kehittävänä, niin on salaisuus jonka vain netflixläiset ja heidän yrityskulttuuri tietää. Kirjan pitkistä selityksistä huolimatta.

”Increase candor. Talented employees have an enormous amount to learn from one another. But the normal polite human protocols often prevent employees from providing the feedback necessary to take performance to another level. When talented staff members get into the feedback habit, they all get better at what they do while becoming implicitly accountable to one another, further reducing the need for traditional controls.” 

Ja kun suora palaute korjaa toimintaa, niin voidaan poistaa säännöt sekä ohjeistus:

”Reduce controls. Start by ripping pages from the employee handbook. Travel policies, expense policies, vacation policies—these can all go. Later, as talent becomes increasingly denser and feedback more frequent and candid, you can remove approval processes throughout the organization, teaching your managers principles like, “Lead with context, not control,” and coaching your employees using such guidelines as, “Don’t seek to please your boss.””

Miten Netflix syntyi? Netflixin syntyhistoria on hyvä kertoa lyhetämättömänä:

“In the 1990s, I liked to rent VHS videos from the Blockbuster down the street from our house. I’d take two or three at a time and return them quickly to avoid late fees. Then one day I moved a pile of papers on the dining room table and saw a cassette that I’d watched weeks ago and forgotten to return. When I took the movie back to the store, the woman told me the fee: $40! I felt so stupid.”

Reed Hasting perusti Netflixin, koska koki saavansa huonoa palvelua sekä innostuivat Amazonin saamasta menestyksestä. Plus heillä oli lakupääoma aikaisemmasta yrityskaupasta.

Kuinka Netflix yhdisti pisteet? Niitä on kaiken kaikkiaan 10 ja omalla tavallaan se on kirjan punainen lanka. Connecting the dots….

  1. Tyrmäävät työkaverit

THE FIRST DOT This is the most critical dot for the foundation of the whole Netflix story. A fast and innovative workplace is made up of what we call “stunning colleagues”—highly talented people, of diverse backgrounds and perspectives, who are exceptionally creative, accomplish significant amounts of important work, and collaborate effectively. What’s more, none of the other principles can work unless you have ensured this first dot is in place.

  • Suora palaute sekä auktoriteettien haastaminen

THE SECOND DOT If you have a group of people who are highly talented, thoughtful, and well-meaning, you can ask them to do something that is not at all natural but nonetheless incredibly helpful to a company’s speed and effectiveness. You can ask them to give each other loads of candid feedback and challenge authority.

  • Poista säännöt ja lopeta ohjeistaminen

THE THIRD DOT Once you have a workforce made up nearly exclusively of high performers, you can count on people to behave responsibly. Once you have developed a culture of candor, employees will watch out for one another and ensure their teammates’ actions are in line with the good of the company. Then you can begin to remove controls and give your staff more freedom. Great places to start are the lifting of your vacation, travel, and expense policies. These elements give people more control over their own lives and convey a loud message that you trust your employees to do what’s right. The trust you offer will in turn instill feelings of responsibility in your workforce, leading everyone in the company to have a greater sense of ownership.

  • Maksa markkinoita parempaa palkkaa ja pidä lahjakkuuskeskittymä tiiviinä.

THE FOURTH DOT In order to fortify the talent density in your workforce, for all creative roles hire one exceptional employee instead of ten or more average ones. Hire this amazing person at the top of whatever range they are worth on the market. Adjust their salary at least annually in order to continue to offer them more than competitors would. If you can’t afford to pay your best employees top of market, then let go of some of the less fabulous people in order to do so. That way, the talent will become even denser.

  • Luo sekä toteuta luottamusta.

THE FIFTH DOT If you have the best employees on the market and you’ve instituted a culture of open feedback, opening up company secrets increases feelings of ownership and commitment among staff. If you trust your people to handle appropriately sensitive information, the trust you demonstrate will instigate feelings of responsibility and your employees will show you just how trustworthy they are.

  • Poista päätöksenteko ja annan ihmisten omat bisnespäätöksensä.

THE SIXTH DOT If you have high talent density and organizational transparency firmly in place, a faster, more innovative decision-making process is possible. Your employees can dream big, test their ideas, and implement bets they believe in, even when in opposition to those hierarchically above them.

  • Jokaisella työntekijällä on oikeus ”pito-testiin”

THE SEVENTH DOT The Keeper Test has helped to elevate the talent density at Netflix to a level rarely seen in other organizations. If each manager considers carefully, on a regular basis, whether every employee on the team is indeed the best choice for that position and replaces anyone who isn’t, performance across the organization soars to new heights.

  • Varmista, että suora palaute toteutuu

THE EIGHTH DOT If you’re serious about candor at some point, you do need to implement mechanisms to assure candor happens. With just two institutional processes you can ensure that everyone gets candid developmental feedback at regular intervals.

  • Vapaus päättä

THE NINTH DOT In a loosely coupled organization, where talent density is high and innovation is the primary goal, a traditional, control-oriented approach is not the most effective choice. Instead of seeking to minimize error through oversight or process, focus on setting clear context, building alignment of the North Star between boss and team, and giving the informed captain the freedom to decide.

  1. Sopeuta kulttuuria.

THE LAST DOT … FOR NOW When giving feedback with those from your own culture, use the 4A approach. But when giving feedback around the world, add a 5th A: The 4As are as follows: Aim to assist Actionable Appreciate Accept or decline Plus one makes 5: Adapt—your delivery and your reaction to the culture you’re working with to get the results that you need. We still have a lot to learn about integrating our corporate culture into our growing number of offices around the world. At most QBRs, we have at least one discussion about corporate culture. As the majority of our future growth is outside the US, we increasingly focus these discussions on how to make our values work in a global context. What we’ve learned is that in order to integrate your corporate culture around the world, above all you have to be humble, you have to be curious, and you have to remember to listen before you speak and to learn before you teach. With this approach, you can’t help but become more effective every day in this ever-fascinating multicultural world.

Suora palaute, jolla on positiivinen tavoite. Negatiivissävytteisellä palautteella ei ole sijaa.

“That’s when we coined the expression “Only say about someone what you will say to their face.” I modeled this behavior as best I could, and whenever someone came to me to complain about another employee, I would ask, “What did that person say when you spoke to him about this directly?” This is pretty radical. In most situations, both social and professional, people who consistently say what they really think are quickly isolated, even banished.”

Koska tutkimuksen mukaan vain suora palaute auttaa ihmistä saavuttamaan parempia kuin tuloksia kuin pelkkä kannustava palaute:

“In a 2014 study, the consulting firm Zenger Folkman collected data on feedback from almost one thousand people. They found that, despite the blissful benefits of praise, by a roughly three-to-one margin, people believe corrective feedback does more to improve their performance than positive feedback. The majority said they didn’t find positive feedback to have a significant impact on their success at all.”

Valmentamisesta tuttuja tilastoja:

“Statistics from the same survey: 

⁃ 57 percent of respondents claim they would prefer to receive corrective feedback to positive feedback. 

⁃ 72 percent felt their performance would improve if they received more corrective feedback. 

 ⁃ 92 percent agreed with the comment, “Negative feedback, if delivered appropriately, improves performance.”

Miten aloittaa suoran palautteen antaminen?

  • Esimiesten pitää ensin oppia ottamaan palautetta alaisiltaan, jonka jälkeen on mahdollista antaa omalle tiimilleen palautetta.

“The first is not the most intuitive. You might think the first step for cultivating candor would be to begin with what’s easiest: having the boss give copious feedback to her staff. I recommend instead focusing first on something much more difficult: getting employees to give candid feedback to the boss. This can be accompanied by boss-to-employee feedback. But it’s when employees begin providing truthful feedback to their leaders that the big benefits of candor really take off.”

Palautteen antaminen pitää olla osa agendaa:

”The first technique our managers use to get their employees to give them honest feedback is regularly putting feedback on the agenda of their one-on-one meetings with their staff. Don’t just ask for feedback but tell and show your employees it is expected. Put feedback as the first or last item on the agenda so that it’s set apart from your operational discussions. When the moment arrives, solicit and encourage the employee to give feedback to you (the boss) and then—if you like—you can reciprocate by giving feedback to them.”

Muista palautteen antamisen hetkellä antaa ihmisten tuntea, että on hyväksyttävää antaa palautetta:

”Your behavior while you’re getting the feedback is a critical factor. You must show the employee that it’s safe to give feedback by responding to all criticism with gratitude and, above all, by providing “belonging cues.” As Daniel Coyle, author of The Culture Code, describes them, such cues are gestures that indicate “your feedback makes you a more important member of this tribe” or “you were candid with me and that in no way puts your job or our relationship in danger; you belong here.” I speak with my leadership team frequently about displaying “belonging cues” in situations when an employee is providing feedback to the boss, because an employee who is courageous enough to give feedback openly is likely to worry, “Will my boss hold it against me?” or “Will this harm my career?” A belonging cue might be a small gesture, like using an appreciative tone of voice, moving physically closer to the speaker, or looking positively into that person’s eyes.”

Miten Netflixillä annetaan palautetta?

1. AIM TO ASSIST: Feedback must be given with positive intent. Giving feedback in order to get frustration off your chest, intentionally hurting the other person, or furthering your political agenda is not tolerated. Clearly explain how a specific behavior change will help the individual or the company, not how it will help you. “The way you pick your teeth in meetings with external partners is irritating” is wrong feedback. Right feedback would be, “If you stop picking your teeth in external partner meetings, the partners are more likely to see you as professional, and we’re more likely to build a strong relationship.” 

2. ACTIONABLE: Your feedback must focus on what the recipient can do differently. Wrong feedback to me in Cuba would have been to stop at the comment, “Your presentation is undermining its own messages.” Right feedback was, “The way you ask the audience for input is resulting in only Americans participating.” Even better would have been: “If you can find a way to solicit contributions from other nationalities in the room your presentation will be more powerful.” 

Miten Netflixillä vastaanotetaan palautetta?

3. APPRECIATE: Natural human inclination is to provide a defense or excuse when receiving criticism; we all reflexively seek to protect our egos and reputation. When you receive feedback, you need to fight this natural reaction and instead ask yourself, “How can I show appreciation for this feedback by listening carefully, considering the message with an open mind, and becoming neither defensive nor angry?” 

4. ACCEPT OR DISCARD: You will receive lots of feedback from lots of people while at Netflix. You are required to listen and consider all feedback provided. You are not required to follow it. Say “thank you” with sincerity. But both you and the provider must understand that the decision to react to the feedback is entirely up to the recipient.

Miten Netflixillä poistettiin säännöt, ohjeistukset sekä rajoitteet? Lomaoikeudet poistettiin ja pomot näyttivät esimerkkiä lomalla olemisesta sekä kertoivat aktiivisesti mitä tekivät lomillaan. Kannustivat kaikkia samanlaiseen toimintaan.

Vapauksien antaminen tuo vastuullisuutta:

  • GIVE FREEDOM TO GET RESPONSIBILITY
  • ACT IN NETFLIX’S BEST INTEREST
  • GREAT GAINS: FREE, FAST, AND (SURPRISINGLY) FRUGAL

Ennenkuin saa poistettua kaikki hallinnolliset reunaehdot, niin pitäisi olla firma täynnä dream teamia:

”Once you have developed a culture of candor, employees will watch out for one another and ensure their teammates’ actions are in line with the good of the company. Then you can begin to remove controls and give your staff more freedom. Great places to start are the lifting of your vacation, travel, and expense policies.”

Miten määrittelet dream teamin? Dream teamin määritelmä on “the success of Netflix is founded on these types of unlikely stories: small teams consisting exclusively of significantly above-average performers—what Reed refers to as dream teams—working on big hairy problems.” 

…. ja sitten toteutetaan ”Rock-tähti -periaatteella”:

”But, as an engineer, I was familiar with a concept that has been understood in software since 1968, referred to as the “rock-star principle.” The rock-star principle is rooted in a famous study that took place in a basement in Santa Monica. At 6:30 a.m. nine trainee programmers were led into a room with dozens of computers. Each of them was handed a manila envelope explaining a series of coding and debugging tasks they would need to complete to their best ability in the next 120 minutes. Millions of keystrokes have since been devoted to discussing the results on the internet. The researchers expected to find that the best of the nine programmers would outperform his average counterpart by a factor of two or three. But of the group of nine, all of whom were at least adequate programmers, the best far outperformed the worst. The best guy was twenty times faster at coding, twenty-five times faster at debugging, and ten times faster at program execution than the programmer with the lowest marks. The fact that one of these programmers would so dramatically out-perform another has caused ripples across the software industry ever since, as managers grapple with how some programmers can be worth so much more than their perfectly adequate colleagues. With a fixed amount of money for salaries and a project I needed to complete, I had a choice. I could hire ten to twenty-five average engineers or I could hire one “rock-star” and pay significantly more than what I’d pay the others, if necessary.”

Väärin. Hastingsin mukaan Rock-tähti -periaatteen suhdeluku on lähemmäs 100-kertainen eikä 20-kertainen…..

Isot palkat….

”Big salaries are good for innovation.” People are most creative when they have a big enough salary to remove some of the stress from home. But people are less creative when they don’t know whether or not they’ll get paid extra. Big salaries, not merit bonuses, are good for innovation.

Differoituminen….

“Many imagine you lose your competitive edge if you don’t offer a bonus. We have found the contrary: we gain a competitive edge in attracting the best because we just put all that money into salary.”

Vinkki vitonen. Läpinäkyvyys videään myös työpaikkatarjouksiin…. ”Then we told all our employees they should start taking those calls from recruiters and tell us what they learned. Patty developed a database where everyone could input the salary data points they received from calls and interviews.”

Erilaistua voi monella eri tavalla….. The rule at Netflix when recruiters call is: “Before you say, ‘No thanks!’ ask, ‘How much?’”

Tiedätkö kuinka monta salaisuutta ihmisellä on? 13 salaisuutta, joista viittä hän ei ole koskaan paljastanut kenellekkään. Mutta salaisuuksien voima on, että ne ovat salaisuuksia kunnes ne eivät enää ole salaisuuksia…. STUFF OF SECRETS = SOS: 

“SOS will be our term (not a Netflix term) for information you might commonly choose to keep quiet because it would be dangerous to divulge. Sharing the information might lead to a negative judgment, risk upsetting people, cause mayhem, or break up a relationship. Otherwise we wouldn’t feel an urge to keep it to ourselves. SOS information at work might be things like the following: 

 ⁃ You are considering a reorganization and people might lose their jobs. 

 ⁃ You’ve fired an employee but explaining why would hurt his reputation. 

 ⁃ You have “secret sauce”: information you don’t want to leak out to your competitors. 

 ⁃ You made a mistake that could hurt your reputation, maybe ruin your career. 

 ⁃ Two leaders are in conflict, and if their teams knew, it would lead to unrest.

 ⁃ Employees could go to jail if they share certain financial data with a friend.” 

Organizations are full of SOS. Every day, managers grapple with the questions: “Should I tell my people? And if so, at what risk?” But keeping quiet brings risks too, as Reed’s fear and falling productivity at Coherent Software demonstrated all those years ago.

Kun Netflixillä tehdään päätöksiä, niin niiden pitää olla hyviä. Hyvä päätös on:

⁃ “A solid grasp of the context, 

 ⁃ feedback from people with different perspectives, and 

 ⁃ awareness of all the options.”

On Netflix tehnyt virheitä(kin). Esim. Qwikster…..

We now say that it is disloyal to Netflix when you disagree with an idea and do not express that disagreement. By withholding your opinion, you are implicitly choosing to not help the company: https://m.youtube.com/watch?v=dDAbdMv14Is

THE KEEPER TEST:

IF A PERSON ON YOUR TEAM WERE TO QUIT TOMORROW, WOULD YOU TRY TO CHANGE THEIR MIND? OR WOULD YOU ACCEPT THEIR RESIGNATION, PERHAPS WITH A LITTLE RELIEF? IF THE LATTER, YOU SHOULD GIVE THEM A SEVERANCE PACKAGE NOW, AND LOOK FOR A STAR, SOMEONE YOU WOULD FIGHT TO KEEP.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Hastings ja Meyer haluavat huomioida, että heidän ajatuksensa ja menetelmät eivät sovi kaikkeen. Esimerkiksi he mainitsevat:

“With this in mind, you can consider your objective carefully before deciding when to opt for freedom and responsibility and when rules with process would be a better choice. Here are a set of questions you can ask in order to select the right approach: 

⁃ Are you working in an industry where your employees’ or customers’ health or safety depends on everything going just right? If so, choose rules and process. 

⁃ If you make a mistake, will it end in disaster? Choose rules and process. 

⁃ Are you running a manufacturing environment where you need to produce a consistently identical product? Choose rules and process.”

Eli meidän pitää…. “But now, with the growth in importance of intellectual property and creative services, the percentage of the economy that is dependent on nurturing inventiveness and innovation is much higher and continually increasing.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Koska tutkimuksen mukaan vain suora palaute auttaa ihmistä saavuttamaan parempia tuloksia kuin pelkkä kannustava palaute, niin ryhtyä antamaan suoraa palautetta positiivisella tavoitteella. Sitä minun pitäisi tehdä – enemmän.

Yhteenveto

Kuusi Sanaa kirjasta: ”We hire you for your opinions”……. ”Every person in that room is responsible for telling me frankly what they think.”

Kategoriat
Uncategorized

Frier: No Filter (Instagram)

Kirjasta

Jos kirjoittaisin seuraavan kirjan kasvusta, niin se nimi olisi ”Growth 101”. Siinä olisi sata ja yksi tarinaa kasvusta. Instagram olisi yksi niistä kirjoista.

Minkälainen kirja oli?

”No Filter”-kirja on tarina kuinka tutkia uutta teknologiaa ja oppia sieltä liiketoimintamahdollisuuksia.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kuinka monella Instagramin käyttäjällä on yli 50 000 seuraajaa? Yli 200 miljoonalla käyttäjällä (Lähde: Dovetale)

Mikä on Instagramin liikevaihto? 20 miljardia dollaria vuonna 2019. Se on hieman vähemmän kuin Nokian liikevaihto.

Haluatko kehittää menestyvän sovelluksen? Tee näin:

1. Hanki läjäpäin käyttäjiä

2. Hanki brändejä hyödyntämään sovellustasi.

3. Hanki julkkiksia promoamaan sovellustasi.

4. Hanki asema, jolla olet osa valtavirtaa. (Siegler/TechCrunch)

Mikä on Instagramin kasvukaava?

iPhonen kamera + 3G-verkot + Facebookin/Twitterin käyttäjät = 1 miljardi käyttäjää

Mikä teki Instgramista erikoisen? Suodattimet, joilla sait kuvasi eläväiseksi

Mikä sovellus pitäisi ensimmäiseksi tehdä kun tulee uusi teknologiamurros? iFart ja Bikini Blast

Miten Instagram syntyi? Kuvat ja niiden suodattimet tekivät IG:n. “Krieger and Systrom started the exercise by making a list of the top three things people liked about Burbn. One was Plans, the feature where people could say where they were going so friends could join them. Another was photos. The third was a tool to win meaningless virtual prizes for your activity, which was mostly a gimmick to get people to log back in. Not everybody needed plans or prizes. Systrom circled “photos.” Photos, they decided, were ubiquitous, useful to everybody, not just young city dwellers.

It was the culture that drove homepage leader Marissa Mayer, who later became CEO of Yahoo!, to famously test 41 shades of blue to figure out what color would give the company’s hyperlinks the highest click-through rate. A slightly purpler blue shade won out over slightly greener shades, helping boost revenue by $200 million a year. Seemingly insignificant changes could make a huge difference when applied to millions or billions of people.

Soon after, he tested his work on a photo he took of a sandy-colored dog he came across in front of a taco stand. The dog is looking up at Schuetz, whose sandaled foot appears in the corner of the shot. And that, on July 16, 2010, was the first-ever photo posted on the app that would become Instagram.

She was pulling together a conference focused on mobile photography, called “1197,” after June 11, 1997, the day the first camera-phone photo was shared.

Miten Facebook voitti Instagramin luottamuksen ja pääätyivät yritysjärjestelyyn? Instagramin perustajille luvattiin täydellinen itsenäisyys, mutta suuren yrityksen tuki.

Kannattiko Instagramin myydä itsensä? Kyllä – todennäköisesti eivät olisi pystyneet niin nopeasti kasvamaan tai ainakin kilpailijat olisivat saaneet mahdollisuuden kasvaa yhtä nopeasti ilman Facebookin tukea.

Obs…. vain mobiilisovellus…. siihen aikaan kova juttu…. Even though it was a mobile-only product, it didn’t make any money and, in Facebook’s opinion, wasn’t big enough to start.

Kasvu oli Facebookin ”moral mission” ja kaikki perustui personointiin, joka rahoitettiin myymällä yksiklötasolle vietyyn mainontaan. Kauniit kuvat ja hyvä pössis olivat Instagarmin ”moral mission” eikä mikään muu.

Mikä tästä tarinasta tekee erikoisen? Kuinka kasvattaa start-uppia start-upin sisällä.

Facebookin erikoisuus on, että kuka tahansa pääsee käsiksi FB:n koodikantaan, joka periaatteessa mahdollistaa uusien ominaisuuksien vienti tuotantoon joka sekunti.

Growth 101…. Krieger and Systrom started to understand the strengths of their position: they could learn all of Facebook’s tricks, and then they could understand the pros and cons of those moves by looking at how Facebook’s own product had succeeded or failed. Then, hopefully, they could decide to take a different path if they thought it necessary.

Facebook tarjosi Instagramille pääsyn moderointiin, käännöksiin, erilaisiin työkaluja kuten poistumasovellus (Retention tool).

Kirjan perusteella on selvää, että IG keksittiin vasta FB:n sisällä:

1. The biggest was “community first,” meaning all their decisions should be centered around preserving a good feeling when using Instagram, not necessarily a more fast-growing business. Too many notifications would violate that principle.

2. Then there was “simplicity matters,” meaning that before any new products could roll out, engineers had to think about whether they were solving a specific user problem, and whether making a change was even necessary, or might overcomplicate the app. It was the opposite of Facebook’s “move fast and break things,” where building for growth was valued over usefulness or trust.

3. There was also “inspire creativity,” which meant Instagram was going to try to frame the app as an artistic outlet, training its own users and highlighting the best of them.

4. Systrom needed to follow Zuckerberg’s thesis, that moneymaking should come only after the network had staying power.

Seuraavaksi:

• Facebook started out with text;

• Instagram started out with photos.

• The next generation of social apps was all about video. <= TikTok

Ensimmäinen mainosmyyntioperaatio toteutettiin vasta loppuvuonna 2013 Michael Korsin kanssa.

Miten kasvaa IG;ssä?

• There were some ways to manipulate the system. There was still a “Popular” page, showing what was trending on the app.

• There were hashtags, via which people could discover others they weren’t following.

Edut olla osa Facebook-konsernia:

• Finding talented employees was easy, as a good portion of the team had worked at Facebook previously and transferred over.

• New product features could be spun up quickly too because whatever code Facebook built, Instagram could borrow and customize like a template.

• Facebook’s growth team knew all the tricks to help Instagram get to 1 billion users one day. If Instagram wanted to be as big as Facebook, they could copy the strategy.

Osa kasvukaavaa oli hankkia ja kasvattaa uusia somevaikuttajia:

”She made a list of 500 of them, then asked Facebook data scientists for help understanding their impact. They found that about a third of Instagram’s user base followed at least one of the people on her list. Perle, like Porch, thought that Instagram should have a role in creating future mainstream celebrities—and that it would be important to build relationships with the ones who hadn’t quite become stars yet but had high interest from their audiences. Short of paying them, she could be behind the scenes boosting their careers, giving them a good feeling about continuing to post, maintaining Instagram’s relevance among teens.”

Lukuvinkki: A. G. Lafley – “Playing to Win”.

Miksi Snapchat on suosittu? “It turned out stars had the same trouble teens did: they didn’t want to overload their followers or post things that would last forever.”

Snapillä ja IG:llä oli paljon samaa julkisuuden henkilöiden peliä kuin Twitterillä. Mutta kirjan ehdottoman tylsimpiä osioita on Snapchatin ominaisuuksien kopioinnin kanssa painiminen. Se olivat tylsää selostusta. Tuoteominaisuuksien kanssa olisi vain pitänyt toimia. ”Just do it!”

Vaalit ja sosiaalinen media:

• In the internal paper, the employee explained that Trump had outspent Clinton between June and November, paying Facebook $44 million compared to her $28 million. And, with Facebook’s guidance, his campaign had operated like a tech company, rapidly testing ads using Facebook’s software until they found the perfect messaging for various audiences.

• Trump’s campaign had a total of 5.9 million different versions of his ads, compared to Clinton’s 66,000, in a way that “better leveraged Facebook’s ability to optimize for outcomes,” the employee said.

• Most of Trump’s ads asked people to perform an action, like donating or signing up for a list, making it easier for a computer to measure success or failure. Those ads also helped him collect email addresses. Emails were crucial, because Facebook had a tool called Lookalike Audience. When Trump or any advertiser presented a set of emails, Facebook’s software could find more people who thought similarly to the members of the set, based on their behavior and interests. Clinton’s ads, on the other hand, weren’t about getting email addresses. They tended to promote her brand and philosophy. Her return on investment would be harder for Facebook’s system to measure and improve through software. Her campaign also barely used the Lookalike tool.

TV-mainonta ja Facebookin mainosmyynti:

• The first problem was about how Facebook fit into its users’ days. While people spent an average of about 45 minutes per day on Facebook, known internally as the “big blue app,”

• They were doing so in short sessions—an average of less than 90 seconds per sitting, according to an internal data analysis.

• They were not lounging with Facebook on their couches so much as they were checking it at bus stops, in line for coffee, and on toilet seats. That was a problem if Facebook wanted a bigger chunk of the most valuable advertising market: television.

• 28 minuuttia….. One night around dinnertime, he messaged Develin, saying he’d come up with a time-spent estimate for Instagram for the second half of 2017. He expected each user would spend about 28 minutes a day on the app.

•  Because Facebook’s average revenue per user was so much higher, any minutes spent on Instagram instead of Facebook would be bad for the company’s profitability, he argued. Systrom disagreed. “This is not Instagram taking away from the Facebook pie to add to the Instagram pie,” he said in their Monday morning leadership meetings. “The total pie is getting bigger.”

a different kind of covert manipulation, driven not by politics but by economics: influencer advertising on Instagram.

• It started with a paisley-patterned dress. Lord & Taylor, a retailer, paid 50 different fashion influencers on Instagram between $1,000 and $5,000 to wear the same blue-and-orange dress on one weekend in 2015. Using captions approved by the company, the influencers had to include the hashtag #designlab and tag @lordandtaylor. But importantly, they didn’t have to say they were paid.

Instagramin suurin vaikutus kansantalouksiin on, että he jos kukaan synnyttivät vaikuttajamarkkinoinnin – new economy of influence.

Toisaalta on laskettu, että IG on välillisesti tai välittömästi aiheuttanut ainakin 259 kuolemaa. ”Several of them cited a study that logged 259 deaths during attempted selfies between 2011 and 2017, mostly by people in their early twenties taking unnecessary risks.”

Irrationaalisia, mutta differoivia tuotepäätöksiä: “It would be a few more years before Instagram took its next big swing at addressing feelings of inadequacy on the site, with a test removing like counts in 2019.

• At the end of 2019, Instagram announced that it would stop letting people see the like count on other users’ photos. Results from a months-long test of the change showed positive effects on behavior, though Instagram wouldn’t say exactly what the effects were. The like hiding, Adam Mosseri explained, was intended to reduce the inadequacy users feel when they compare their success to others, “to try and make Instagram feel less pressurized, to make it less of a competition.”

• The app also started telling users when they’d seen all the new posts in their feed, so they could stop scrolling. Both moves were praised by the media and celebrities. Instagram seemed to be standing up for the well-being of its community.

Kasvustrategiasta: “All they had to do was follow Facebook’s playbook and adopt some of the strategies they’d been so careful about avoiding, like sending more frequent notifications and suggestions to users about who else they should follow. Those moves, some of which had seemed tasteless in the past, instantly sounded a lot more reasonable now that Instagram’s trajectory was threatened. Instagram had long been able to scoff at Facebook’s growth tactics, because Facebook had made growth easy for them. Ironically, in an act of competitive defiance against their own parent company, they ended up doing what Facebook had always advised.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tee some-strategia, jossa tavoittelet seuraavia asioita:

• Facebook is for getting likes,

• YouTube is for getting views,

• Twitter is for getting retweets,

• Instagram is for getting followers.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Kasvu tuo on merkityksellisyyttä ihmisille ja yrityksille.

Yhteenveto

“Rivalry causes us to over-emphasize old opportunities and slavishly copy what has worked in the past,” venture capitalist and Facebook board member Peter Thiel wrote in his 2014 book Zero to One, which Systrom asked all his managers to read.”

“Competition can make people hallucinate opportunities where none exist.”

Kategoriat
Uncategorized

Collins & Porras: Built To Last

Kirjasta

“This is not a business book, but a book about building enduring, great human institutions of any type.”

Minkälainen kirja oli?

Kirja kertoo ”Visionary Companies”- tai kirjan mukaan ”Built To Last”-yhtiöistä. Se pyrkii vastaamaan kysymykseen, että “What makes the truly exceptional companies different from the other companies?”

”Built To Last”-yhtiöille tunnusmerkillistä on:

• $1 in the visionary companies stock fund would have grown to $6,356

Kun muut yhtiöt ovat:

• $1 in the general market fund would have grown to $415 on December 31, 1990

Ja verrokkiyhtiöt:

• $1 invested in the group of comparison companies would have grown to $955

”Built To Last”-yhtiöit ovat tuottaneet siis 6x-tuoton verrokkiyhtiöihin verrattuna ja 15x-tuoton kaikkiin yhtiöihin verrattuna.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kirjan parasta antia ja keskiset opit tiivistyvät 12 myyttiin:

  • MYYTTI: Parhaat yhtiöt syntyvät parhaista ideoista. Todellisuudessa vain pari yhtiötä on syntynyt hyvän idean ympärille.
  • MYYTTI: Johtajat ovat visionäärisiä ja karismaattisia. Käytännössä harva menestyvä johtaja on korkean profiilin karismaattinen henkilö.
  • MYYTTI: Yhtiöt ovat olemassa vain maksimaalisen liikevoiton takia. Kauppakorkean oppien vastaisesti menestyvät yhtiöt ovat ensisijassa olemassa muita tarkoitusperiä varten.
  • MYYTTI: Menestyviä yhtiöitä yhdistää samat arvot. Arvoista huolimatta, niin tärkeintä on kuin syvästi yhtiössä uskotaan omaan ideologiaansa ja kuinka tiukasti niitä noudatetaan käytännössä.
  • MYYTTI: Vain muutos on pysyvää. Todellisuudessa arvot eivätkä ydin ideologia ole vaihdettavissa – ne ovat pysyviä.
  • MYYTTI: Blue-chip -yhtiöt pelaavat varman päälle. Käytännössä menestyvät suuryhtiöt voivat ottaa suuriakin askelia, kun se on perusteltua.
  • MYYTTI: Menestyvät yhtiöt ovat unelmatyöpaikkoja. Mutta kun ne eivät ole. Parhaat yhtiöt sopivat vain sen arvoja kannattavia ihmisille.
  • MYYTTI: Menestyvät yhtiöt ovat myös nerokkaita strategiasuunnittelijoita. Päinvastoin – ne vasta tuurilla seilaavatkin.
  • MYYTTI: Ulkopuoliset johtajat ovat autuus. Vaikka todellisuudessa menestyneipiä yhtiöitä kipparoivat pääsääntöisesti talon omat kasvatit.
  • MYYTTI: Parhaat yhtiöt keskittyvät kilpailemiseen. Totta, mutta ne kilpailivat itsensä kanssa – ei muita vastaan. 
  • MYYTTI: Et voi pitää ja syödä kakkua samaan aikaan. Niin paradoksaalista kuin se onkin, niin parhaat yhtiöt tekevät sitä.
  • MYYTTI: Manifestoimalla visiota olet visionäärinen yhtiöt. Ja kun ei sekään pidä paikkansa.

Ydinkysymys on, että mistä tunnistaa yhtiön, joka menestyy yli ajan. Vastaus on, että vertaamalla BTL-yhtiöitä verrokkiyhtiöihin tunnistaa menestyksen.

Built to Last-listojen tekeminen on hankalaa, koska nekin yhtiöt saattavat kompastua omaan historian painolastiin. Esimerkiksi Motorola on huuhtoutunut unholaan.

Ainoa neuvo, joka johtaa menestykseen on, että perustua yhtiö äläkä anna periksi. Esimerkiksi HP:n tai Wal-Martin perustajille ei ollut ideaa mitään ideaa.

Minkälaisia ne tavoitteet sitten olivat Built to Last-yhtiöissä?

  • Ford halusi demokratisoida autoilun.
  • Boeing halusi rakentaa suihkulentokoneita.
  • Merck halusi tehdä hyviä lääkkeitä ihmisille.
  • Walt Disney halusi tehdä koko illan piirretyn elokuva.
  • IBM rakentaa 360-tietokoneen.
  • USA tehdä miehitetyn lennon kuuhun.

Mistä tunnistaa ”Built to Last”-yhtiön?

  • Niillä on joku elämää suurempi tavoite, jota ne toteuttavat.
  • Sitä työtä tekee ihmiset, jotka uskovat tavoitteeseen.
  • Ne tekevät paljon pikkujuttuja ja onnistuvat joistain kokeiluista kasvattamaan yhtiötä.
  • Yhtiötä johtaa talon omat kasvatit.
  • ”Good Enough Never Is” eli kun mikään ei riitä.

Yksi epäloogisuus kirjassa on. Aikaisemmissa kirjoissa Collins on juhlistanut ajatusta kuinka tärkeää on systemaattinen ja looginen käyttäytyminen. Hän on mm. verrannut Etelänavan valloittaneen Amundsenin ja Scottin tutkimusmatkaa, jossa Amundsen onnistui alkeellisen yksinkertaisella menetelmällä valloittamaan Etelänavan kun Scottin retkikunta hyödynsi edistyksellistä teknologiaa.

Jim Collinsin mielestä maailman paras yhtiö on 3M. Collinsin perustelut 3M:lle on, että siellä on käynnissä jatkuvasti paljon pieniä asioista, joista voi kasvaa isoja…. Onko tässä vaara fokuksen puuttuminen? On, mutta 3M osasi mutatoida liketoimintaansa toisin kuin muut.

Bisneskirjojen rotanloukku on, että kuvitellaan niiden tarjoavan yhden yleisen kasvukaavan, jota noudattamalla suoriutuu voittajaksi. Kasvukaava on yksilöllinen kuin allekirjoitus eikä sitä voi kopioida. Ratkaisevaa, että onko yrityksessä – henkilöstöllä ja johdolla, kykyä panna toimeen se yksilöllinen kasvukaava (volitio). Saavatko he aikaiseksi niitä asioita mitä etenee tulee. Siksi 3M.

Miten legendaarinen 3M:n Post-it -lappu syntyi? ”Indeed, the ubiquitous Post-it notes present just one more example of 3M living according to the philosophy that you often get to where you’re going by stumbling, but you can only stumble if you’re moving. Post-it coinventor Art Fry described: One day in 1974, while I was singing in church choir, I had one of those creative moments. To make it easier to find the songs we were going to sing at each Sunday’s service, I used to mark the places with little slips of paper [but they would flutter out at just the wrong time, leaving me frantic]. I thought, “Gee, if I had a little adhesive on these bookmarks, that would be just the ticket,” so I decided to check into . . . Spence Silver’s adhesive.”

Kirjan perusteella minun mielestä paras yhtiö on Merck. Miksi? “Medicine is for the patient; not for the profits. The profits follow” (George Merck)

Kirjan salainen viesti on siis siinä, että tehdään asioita eri tavalla kuin muut – mutta paremmin.

Huom!!!!! “We deliberately chose not to write a “ten-step program” style of book. It would have been a terrible disservice to our readers and our research. Indeed, the last thing a visionary company would ever do is follow a cookbook recipe for success, any more than Michelangelo would have bought a paint-by-numbers kit. Building a visionary company is a design problem, and great designers apply general principles, not mechanical lock-step dogma.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tutkitaan miten asiat syntyvät?

1. Teet itsellesi joku tarpeellinen idea. Post-it -lappu, Telkku.com, YouTube

2. Katso mitä teknologia mahdollistaa. Instagram, Boeing 707.

3. Kun idealla syntyy myös teollinen tarve kaupallistaa se. Auto, matkapuhelin tai tietokone joka kotiin.   

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Mikä voisi olla sellainen idea, jolle on tarve joka kodissa. Minun oppini kirjasta on siis opetella miten tunnistan idean. Käytän joko viiden ”miksi”-kysymyksen menetelmä tai hyödynnän Kiplingin ”Six honest serving-men” -menetelmä. 

Viisi “miksi”-menetelmä. “One powerful method for getting at purpose is the “Five Whys.” Start with the descriptive statement, “We make X products” or “we deliver X services,” and then ask “why is that important?” five times.

”Six honest serving-men” -menetelmä:

“I KEEP six honest serving-men

 (They taught me all I knew);

Their names are What and Why and When

 And How and Where and Who.”

Yhteenveto

Kuusi sanaa:

  • “Growth is a gambler’s game.”
  • “Do it. Fix it. Try it.”
  • ”Hire good people, and leave them alone.”
Kategoriat
Uncategorized

Cote: Winning now, winning later

Kirjasta

Tämä tarina voisi olla Veli-Matti Mattilan kirjoittama. Coten aikana Honeywellin markkina-arvo kasvoi 20:sta 120 miljardiin ja generoi 800 %:n tuotot.

Minkälainen kirja oli?

“Business is 1 percent strategy and 99 percent execution.”

Coten antaa hyvän mahdollisuuden vertailla omia tapoja johtaa. Ja siksi kirja on hyvä itsereflektiokirja kaikille johtaja-ammatissa toimiville henkilöille. Käytännössä ei ole olemassa unviversaalia ratkaisua – jolla johtajuus saadaan toimimaan, niin lukemalla pystyy oppimaan toisten toiminnasta. Siksikin Coten johtamisopit sopivat ensisijassa hänelle ja meille muille lähinnä vertailukohtana.

Parasta kirjassa ovat Coten neuvot sekä kokemukset yritysostojen tekemiseen ja erityisesti miten liittää ostetut yritykset osaksi operatiivista liiketoimintaa.

Huonointa kirjassa oli erilaisten minä-minä-minä -muodossa olevien saavutusten esittely. Tapa, joka ei millään tavalla sovi pohjoismaiseen.

Kirja oli Financial Timesin vuoden bisneskirjakilpailun pitkällä listalla.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Coten periaatetta lyhyen ja pitkän tähtäimen tuloksesta ovat:

– Kasva pitämällä kulut kurissa.

– Investoi tulevaisuuteen, mutta ei ylettömästi.

– Harjaa taloushallinto- ja bisneskäytännöt huolellisesti toimiviksi.

Coten johtamisopin mukaan mukaan johtajalla pitää olla teoria ja sen läpi kun katsoo tulevaisuuteen niin näkee miten organisaation kannattaa toimia. Vähän niinkuin Clayton Christensenillä opettaa videolla “How to think?” (aloita kohdasta 4:46) https://m.youtube.com/watch?v=qDrMAzCHFUU

Johtajuudessa Cote näkee kolme tehtävää:

  1. Saada suuret joukot toimimaan. (Inspiroiva johtajuus)
  2. Osata näyttää suuntaa. (Visionäärisyys)
  3. Tavoite pitää olla huolellisesti toimeenpantu. (Toimeenpano)

Inspiroiva johtajuus on vain 5% työstä. Kaksi jälkimmäistä vie valtaosan ajasta.

Luin hiljattain Reed Hastingsin johtamiskokemuksista kirjan ja nyt oli erinomainen mahdollisuus vertailla Netflixin ja Honeywellin toimitusjohtajan menetelmiä. Ne eroavat kuin yö ja päivä. Reunaehtona pitää huomioida, että Hastings kertoi milloin hänen johtamisoppinsa eivät ole validit, ja paikoitellen Coten liiketoiminta voisi olla sitä:

”With this in mind, you can consider your objective carefully before deciding when to opt for freedom and responsibility and when rules with process would be a better choice. Here are a set of questions you can ask in order to select the right approach:

• Are you working in an industry where your employees’ or customers’ health or safety depends on everything going just right? If so, choose rules and process.

• If you make a mistake, will it end in disaster? Choose rules and process.

• Are you running a manufacturing environment where you need to produce a consistently identical product? Choose rules and process.

Näiden varoitussanojen jälkeen voidaankin aloittaa vertailu:

  • Hastingsin (Netflix) pääperiaate oli ”not making decisions”, kun taas Coten pääperiaate oli ”making great decisions”.
  • Cote edustaa enemmän konserihallinto-näkökulmaa kuin Hastings…. ”In my experience, organizations can generally outsource between 30 and 70 percent of what they do.”
  • Cote ja Hastings ovat johtajina valon spektrin eri päädyt – olkoon Cote punainen ja Hastings violetti. Cote on minä-ihminen ja Hastings on me-ihminen…. (”I embarked on a restructuring plan ….. I only made thanks to ….. I also invested heavily in.)
  • Cote: ”The idea that as a leader you can focus on strategy and delegate its implementation to great people is a fallacy.”
  • Hastings: “”Reduce controls. Start by ripping pages from the employee handbook. Travel policies, expense policies, vacation policies—these can all go.”
  • Cote on nanomanageeraaja ja Hastings on metamanageeraaja. Cote näkee itsensä jonkulaisensa suorituskykykuraattorina tai -valmentajana. Hastings bisnesenkelinä.

Honeywellin strategiassa keskityttiin Coten aikana:

1. Kasvuun

2. Tuottavuuteen

3. Käteiseen

4. Ihmisiin

5. Kehitysaihioihin

Toinen minkä hän lanseerasi oli Honeywell Operating System, joka oli eräänlainen Six Sigma-menetelmä.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Perehtyä lisää Honeywellin yritysjärjestelyihin.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Mukava lisä Coten kirjassa on lukusuositukset, joita hän antaa. Esimerkiksi hän suosittelee luettavaksi HBR:n artikkelin ”Whos got the monkey?” https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey. Kirjana jän suosittelee luettavaksi Robert Rubinin kirjan ”In an Uncertain World”.

Yhteenveto

Kuusi sanaa: “Progress occurs because of the irrational demands of general management.”

Kategoriat
Uncategorized

Cain: Samsung Rising

Kirjasta

Financial Timesin bisneskirjakilpailusta löytyy hyviä lukuvinkkejä. Tämä kirja oli yksi niistä.

Minkälainen kirja oli?

Tämä on kirja Nokian manttelin perijästä

Kaukaa katsottuna, niin Samsungin tarina on kuin Nokian. Sillä poikkeuksella, että Samsung on markkinoiden suurimpia Android-puhelinvalmistaja. Sen avulla Samsung on haluttu nostaa osaksi Piilaakson ”four horsemen”-kategoriaan eli Facebook, Amazon, Apple ja Google. Väite, jota ei kritiikittä tule niellä.

Kirjan mukaan Samsungin vahvuudet ovat:

  • rautaosaaminen eli sama asia, josta Nokiaa kiiteltiin,
  • nopeampi kuin kilpailijansa, josta Nokiaa kiiteltiin jossain vaiheessa matkapuhelinliiketoiminnan kukoistusta,
  • bysanttilaista labyrinttiä muistuttavasta johtamisjärjestelmästä, joka oli asia mistä myös Nokiaa syytettiin ja
  • ylivoimaisesta toimitusketjusta – myös Nokian vahvuuksia.

Samsung siis lunasti sen paikan, jonka Nokia jätti jälkeensä.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Samsungin liikeidea on “incremental innovation.” Siis japanilaisittain kaizen. He eivät harrastaneet isoja muutoksia – kaikaku. Tai radikaaleja innovaatiot – kakushin. He ottivat jonkin tuotekategorian, kopioivat enimmäkseen ja loivat sen kautta skaalaedun.

Ennenkuin lukija pääsee Android-saagaan, niin kirjasta saa ymmärryksen mitä kaikkea liiketoimintaa matkan varrella yhtiö on harjoittanut. Melkein ainoa tuotekategoria, joka sieltä puuttuu on kumisaappaat.

Samsungin tarina on monipolvinen ja alkaa kuin yrityshistoriikki, jossa selitetään kuinka Samsungista tuli Samsung. Yrityksen perusti noheva korealainen liikemies – Lee Byung-chul, vuonna 1938.

Toinen perustaja Leen japanilainen idea oli zaibatsu. Lee yrityksen keisarina asetti vision ja palkkasi johtajat toteuttamaan sitä – ilman minkään osapuolen mikromanageeraus velvoitetta. “Be prudent in hiring someone, but once you’ve hired them, be bold in entrusting them with tasks.” Toiseksi Lee halusi palkata koko työelämän pituisia työsuhteita toteuttavia generalisteja eli ns. “Samsung Man”. Sen orkestorointiin tarvittiin voimakas HR-toiminne, joka huolehti Samsung Manin rotaatiosta yrityksen eri toiminteissa. Pärjätäkseen piti omat nunchi eli osata lukea esimiestään ja palvella hänen julkilausumattomia toiveita.

Yhtiössä harrastettiin sisäisiä vallankumouksia, jotka tiivistyivät erilaisiin julistuksiin. Frankfurtin julistus – eli ylimmän johdon suunnittelukokous, jossa kohteena oli tuotelaadun parantaminen: “At Samsung, we must adhere to three credos:

  1. Faulty products are our enemy,
  2. faulty products are the root of all evil, and
  3. if we produce a faulty product three times, we must take it upon ourselves to resign.”

Kokouksessa viljeltiin aasialaiseen kulttuuriin kuuluvia omintakeisia toimintamalleja. Esimerkiksi: ”Change everything except your wife and children,” josta muodostui Leen motto, millä hän halusi ylläpitää ikuista kriisiajattelua.

Kirjoittajan mielestä Samsungin teollisen logiikan keskiössä on:

  • terveellinen vainoharhaisuus yhdistettynä mielihyvän halveksunta eli eräänlainen darwinistinen liiketoimintamalli,
  • kriisien hyödyntäminen osana kehittymistä,
  • hukka ja laatu keskiössä,
  • henkilöstön kehittäminen sekä sitouttaminen ja
  • pitkäaikainen globaali kasvu.

Tuoteliiketoiminnan keskeinen ongelma oli deisgnin liiallinen kopiointi. Tuote suunnittelua ostettiin Porsche Designin kaltaisilta kumppaneilta. Ja kopioitiin, jolloin lopputuloksena oli, että puhelimet näyttivät Motorolan puhelimilta, televisiot Sonyltä ja autoproto Nissanilta. Samsungilta puuttui siis omintakeinen identiteetti – tunnistettavuus. Sitä puutetta lähdettiin korjaamaan kalifornialaisten muotoilijoiden voimin. Tehtävään palkattiin Gordon Bruce ja hänen tehtäväksi annettiin:

• Kasvattaa luovia suunnittelijoita.

• Luovuus piti olla globaalia.

• Kolmen prosentin tuottoa.

Brucen vastaus tehtävään oli:

  • Intuitiivinen.
  • Helppo valmistaa.
  • Kaikki rakastavat sitä.

Kirja banaani-esimerkki kertoo paljon miten työtä tehtiin: “He pulled out a banana. “Nature is the best designer,” he explained. “The banana fits in your pocket. It comes in its own sanitary package. It’s biodegradable. And the color indicates when the fruit is ripe.” “It’s intuitive. I know you don’t eat it this way!” he joked, pretending to eat the banana like an ear of corn. “The peel protects the inside. That’s sanitation.” He peeled it open and took a bite. “Potassium! Delicious! Easily manufactured! It’s the biggest market in the world. Everybody loves bananas! “Now imagine if you could design a product that uses these same principles.”

He halusivat luoda, jotain omaperäistä niin kuin Minneapoliksen eläintärhan liikennemerkkijärjestelmän. Muotoilun merkitys Samsungin uuden liiketoiminnan kehittämisessä oli yksi keskeisistä tekijöistä kirjan mukaan. Erityisesti omaperäisen Samsungille tyypillisen designen löytyminen. Lopputuloksen syntyi slogan – “Smart and Soft. ”Its products were highly logical and counterintuitive. The designers began pondering the concept of yin and yang, the juxtaposition of light and dark, east and west, heaven and earth, representing the simultaneous unity and duality of all things.”

Omaperäisyyttä korostettiin seuraavanlaisella aaajattelulla: “Balance of Reason and Feeling.” Reason and feeling, in his view, were a taegeuk for the technology world. The slogan stuck; it reflected Samsung’s identity seamlessly. The company embraced a two-pronged strategy, strengthening its consumer products while simultaneously churning out more and better chips, screens, and components behind the scenes. Reason versus feeling, product versus brand, tradition versus modernity, a dynastic chairman versus the freewheeling world of technology.’

Mutta kriittinen lukija löytää kirjasta myös päättömyyksiä. Lievästi historian kirjat sekaisin tässä kohtaa….. ”In the mid-1990s, the forces of “digital convergence” were leveling the giants of Silicon Valley, turning computers into televisions and phones into music players and music players into obsolete junk. Tech giants like Sony and IBM, which had grown up through hardware sales, were pushed back to the starting line along with Samsung. Every device was now being connected through design, software, content, and user experience.” 1990-luvun puolessa välissä saattoi olla visioita konvergenssituotteista, mutta todellisuudessa elettiin vielä melko analogista maailmaa, jossa vasta 70 miljoonaa ihmistä oli löytänyt tiensä internettiin.

Ja sitten ihan paksuinta on Samsungin älypuhelin. Kommarin muka keksivät….. In the late 1990s, Ted Shin, having graduated from Gordon Bruce’s course, was working as a mobile phone designer in an elite in-house group, tasked with thinking up futuristic, far-off concepts. “I called it the I-Phone,” he said. “Information phone. The cellphone was becoming a hub of everything, a computer,” he said. “My proposal was a color screen in which you can connect to the web, you can send messages, you can write with a pen, you can connect to whoever you want to.”

Suomi ja banaanipuheli eli 8110 mainittu…..”Nokia had broken through with a product placement of its own in The Matrix, released in 1999. The Finnish company designed a sleek, minimalist phone for the movie’s main character – Neo, played by Keanu Reeves, who receives a surprise call from Morpheus warning him that Agent Smith and his goons were searching for him in his office. The Nokia phone was a hit. To this day, Matrix fans buy and sell Nokia’s imitations of the phone on eBay.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Hankala kysymys – yhden yrityksen teollinen logiikka on sen yrityksen surma, mutta toisen teollisen yrityksen mahdollisuus.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tutustua japanilaiseen kehittämiseen:

  • Japanilaisittain kaizen – pienet muutokset
  • Isot muutokset – kaikaku.
  • Radikaalit innovaatiot – kakushin.

Yhteenveto

Kuusi sanaa – “Nature is the best designer”.

Kategoriat
Uncategorized

Lafley: Playing to Win

Kirjasta

Kirja on Procter & Gamblen toimitusjohtajan kertomus yhtiön muutoksesta ja siihen johtaneesta strategiasta.

Minkälainen kirja oli?

Mistä kirjassa on kyse? Lafley perustaa näkemyksensä Michael Porterin Competitive Strategy-kirjaan. Yritys rakentaa kestävän kilpailuedun “deliberately choosing a different set of activities to deliver unique value.”

Miten toteuttaa strategiaa? Luodaan sellainen strategia, jossa kerrotaan mitä yritys tekee ja erityisesti, että mitä se ei tee. Lafleyn kasvukaava on siis valintoja, jotka tuottavat pysyvää arvoa asiakkaalle. Päättää. Tehdä asioita toisin. Luoda arvoa.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Tultiin voittamaan eikä pelaamaan on kirjan pääsanoma. Kirjan paras anti on mitä toimitusjohtajan _ei_ pidä tehdä?

  1. Tehdään strategiasta visio, koska visio ei tarjoa ohjausta eikä mitään tiekarttaa tulevaisuuteen. Visio harvoin jos koskaan tarjoaa vastusta, että missä liiketoiminnassa ollaan. Saati, että visio kertoisi kuinka luodaan arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan.
  2. Tehdään suunnitelma, jossa strategia kuvataan taktiikkana.
  3. Kielletään stragian pitkäkestoisuus ja halutaan toteuttaa ns. emergenttiä strategiaa, jossa reagoidaan markkinamuutoksiin.
  4. Optimoidaan vallitsevaa olotilaa – eräänläinen status quon jatkumo.
  5. Keskinkertaisuuteen vertaamalla kilpailijoihin – tehdään kokoelma parhaimmista käytännöistä ja toteutetaan niitä.

Parhaat yhtiöt päättävät voittaa eivätkä pelkästään pelata.

Lafleyn pelikirja on:

  • Viisi vaihtoehtoa,
  • yksi kehystarina ja
  • ainoa prosessi.

Ne viisi vaihtoehtoa ovat:

  1. Voitontahto.
  2. Pelikenttä.
  3. Miten voittaa.
  4. Ydinosaaminen.
  5. Johtamisjärjestelmä.

Michael Porterin pysyvä kilpailuetu tuo yritykselle ylivoimaiset tuotot ja sitä Lafley haluaa lukijan ymmärtävän. Seuraavaa gurua lainataksemme, niin yhtiön tarkoitus on luoda asiakkuus – the purpose of an organization is to create a customer (Peter Drucker). Voittaminen on ainoa asia, jolla on merkitystä ja se on menestyksekkään strategian ydin.

Välillä pudotaan amerikkalaisten outoiluun: “Many handheld phone manufacturers, for example, would say they are in the business of making smartphones.” <= Mr. Lafley – “do you mean mobile phones?”

Strategia on kuvaus miten voitetaan “strategy is a way to win—and nothing less.”

Paljolti Lafleyn tarina on kertomus perinteisestä liiketoiminnan kehittämisestä – segmentointia, asiakasymmärrystä, hinnoittelututkimuksia, kuluttajakäyttätymistä ja niin edelleen.

Positiivista on, että kirjan pääväittämiä mietitään useammasta näkökulmasta kuin pelkästään P&G:n kannalta. Se on hyvää perspektiiviä ja harvinaisempaa lähestymistapaa amerikkalaisissa bisneskirjoissa.

Yksi mieleenpainuvimpia sanontoja on – “Choosing where to play is also about choosing where not to play.”

Kaiken internet-liiketoiminnan kehittämisen keskellä Lafleyn tarina on hyvä muistutus siitä, että vielä 95 % BKT:stä muodostuu internetin ulkopuolella. Jonnet ei tiedä…😊

Strategiatyön kuoleman laakso on:

  1. Ei tehdä valintoja, vaan pelataan vähän kaikilla kentillä.
  2. Yritetään ostaa itsensä ulos kilpailusta, jossa ei pärjätä koska ei käytetä aikaa riittävästi nykyisen liiketoiminnan mahdollisuuksien hyödyntämiseen.
  3. Hyväksytään, että nykyiset valinnat ovat vääjäämättömiä ja niitä on mahdotonta muuttaa.

Miten Lafley määritteli P&G:n? ” It built brands that became leaders in their segments.” Ja miten:

1. Consumer-centric,

2. Concept-led, and

3. Designed to delight consumers.

4. The best agency partners and won numerous awards

5. Built product portfolios that expanded and strengthened its consumer user base.

Low-Cost Strategies: Alemmat kustannukset kuin kilpailijoilla…. ”In cost leadership, as the name suggests, profit is driven by having a lower cost structure than competitors do.”

Esimerkiksi Marsin kasvukaava oli: Halvempi tuotanto + halvemmat materiaalit + ostettu hyllytila. Tai Dellin kasvukaava oli: Tuotanto + myynti + jakelu = halvemmat hinnat.

Mutta sen strategian heikkous on, että vain yksi voi olla halvin.

Differentiation Strategies: Differoituminen = asiakkaan kokema arvo on korkeampi…. The alternative to low cost is differentiation. In a successful differentiation strategy, the company offers products or services that are perceived to be distinctively more valuable to customers than are competitive offerings, and is able to do so with approximately the same cost structure that competitors use.

Tärkeä muistutus meille kaikille on, että kaikki menestyksekkäät strategiat perustuvat jompaan kumpaan – hintajohtajuus tai differoituminen.

Miten ajaa kumpaakin strategiaa?

  • In other words, life inside a cost leader looks very different from life inside a differentiator. In a cost leader, managers are forever looking to better understand the drivers of costs and are modifying their operations accordingly.
  • In a differentiator, managers are forever attempting to deepen their holistic understanding of customers to learn how to serve them more distinctively.
  • In a cost leader, cost reduction is relentlessly pursued, while in a differentiator, the brand is relentlessly built. Customers are seen and treated very differently. At a cost leader, nonconforming customers—that is, customers who want something special and different from what the firm currently produces—are sacrificed to ensure standardization of the product or service, all in the pursuit of cost-effectiveness.
  • At a differentiator, customers are jealously guarded. If customers indicate a desire for something different, the firm tries to design a new offering that the customers will adore. And if a customer leaves, the departure drives a stake in the heart of the firm, indicating a failure of the strategy with that customer.

Arvot ja strategia ohjaavat toimintaa…. If, as a customer, you say to Southwest, “I really would like advance seat selection, interline baggage checking, and to fly into O’Hare not Midway when I go to Chicago,” Southwest will say, “Great, you should try United Airlines.”

Where-to-play and how-to-win choices do not function independently; a strong where-to-play choice is only valuable if it is supported by a robust and actionable how-to-win choice. <= Kasvukaavan….

Yrityskaupoista. Paras yrityskauppa on kahden kannattavan kesken…. “Unlike a lot of acquisitions, it wasn’t a successful company buying an unsuccessful company. It was a successful company buying a successful company.”

Pikku vinkki: Tee visuaalinen kuvaus yrityksen käyttöjärjestelmästä, joka kuvaa yrityksen kilpailuedun. Käyttöjärjestelmä koostuu tekemisistä/osaamisesta: Käyttöjärjestelmä…. An activity system is of no value unless it supports a particular where-to-play and how-to-win choice. Kysy: onko käyttöjärjestelmäsi – erottuu muista (distinctive) ja puolustettavissa (defensible). P&G:n käyttöjärjestelmän pilarit läpäisevät koko yrityksen…. vähän niinkuin kerrostalo – jossa kaikkialla on keittiö, eteinen, kylpyhuone jne. Ne vain ovat eri järjestyksessä….

Mitä tulevaisuus tuo tuollessaan Lafleyn mielestä? VUCA-ympäristön: Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous. Ympäristön, jossa kasvu hidastuu ja muutoksen nopeus kasvaa.  

Haluatko voittaa kuin Lafley? Jos kyllä, niin kysy nämä kysymykset:

1. Have you defined winning, and are you crystal clear about your winning aspiration?

 2. Have you decided where you can play to win (and just as decisively where you will not play)?

3. Have you determined how, specifically, you will win where you choose to play?

4. Have you pinpointed and built your core capabilities in such a way that they enable your where-to-play and how-to-win choices?

5. Do your management systems and key measures support your other four strategic choices?

Lafleyn inhokkistrategiat ovat:

1. Pesee ja linkoaa -strategia. The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice.

2. Don Quijote -strategia. The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win.

 3. Waterloo-stratregia. The Waterloo strategy: starting wars on multiple fronts with multiple competitors at the same time. No company can do everything well. If you try to do so, you will do everything weakly.

4. Kaikille kaikkea -strategia. The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others.

 5. Pilvilinna-strategia. The dreams-that-never-come-true strategy: developing high-level aspirations and mission statements that never get translated into concrete where-to-play and how-to-win choices, core capabilities, and management systems. Remember that aspirations are not strategy. Strategy is the answer to all five questions in the choice cascade.

6. Ohjelmajohtaja-strategia. The program-of-the-month strategy: settling for generic industry strategies, in which all competitors are chasing the same customers, geographies, and segments in the same way. The choice cascade and activity system that supports these choices should be distinctive. The more your choices look like those of your competitors, the less likely you will ever win.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Miten Lafley tunnistaa voittajastrategian:

1. Erottaudu kilpailijasta. An activity system that looks different from any competitor’s system. It means you are attempting to deliver value in a distinctive way.

2. Asiakkaat fanittavat. Customers who absolutely adore you, and noncustomers who can’t see why anybody would buy from you. This means you have been choiceful.

3. Kilpailijoista. Competitors who make a good profit doing what they are doing. It means your strategy has left where-to-play and how-to-win choices for competitors, who don’t need to attack the heart of your market to survive.

4. Vapaa kassavirta. More resources to spend on an ongoing basis than competitors have. This means you are winning the value equation and have the biggest margin between price and costs and the best capacity to add spending to take advantage of an opportunity or defend your turf.

5. Vierestä viedään. Competitors who attack one another, not you. It means that you look like the hardest target in the (broadly defined) industry to attack.

6. Odotukset. Customers who look first to you for innovations, new products, and service enhancement to make their lives better. This means that your customers believe that you are uniquely positioned to create value for them.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tärkeä muistutus meille kaikille on, että kaikki menestyksekkäät strategiat perustuvat jompaan kumpaan – hintajohtajuus tai differoituminen.

Yhteenveto

Tuurilla ne isotkin laivat seilaa: ”And every so often, some luck doesn’t hurt.”

Kategoriat
Uncategorized

Case & Deaton: Deaths of Despair

Kirjasta

Kirjan tarkoitus on analysoida epätoivoisten kuolemat ja niiden juurisyyt. Juurisyy on väestön alhainen koulutustaso ja sen mukana tuoma alhainen tulotaso. Tutkinto on parasta ennaltaehkäisevää lääkettä epätoivoon. Vain 33 % amerikkalaisista on kandidaatin (Bachelor) tasoinen tutkinto. Sellainen koulutus tuo palkkatuloihin 80 % preemion.

Minkälainen kirja oli?

Duunareilla eli työväenluokalla menee Yhdysvalloissa huonosti. Kouluttamaton väestön osa on menettänyt mahdollisuudet viettää ihmisarvoista elämää. Globalisaatio, maahanmuutto, robotisaatio ja ay-liikkeen heikentyminen ovat kirjoittajien mielestä johtanut lieveilmiöihin, joista tämä kirja kertoo.

Lieveilmiöistä kamalin on ns. epätoivon kuolemat, jotka ovat itseaiheutettuja alkoholin, huumeiden ja itsemurhan kautta.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Yhdysvaltojen talous ei enää palvele kansaa, vaan kansa palvelee taloutta. Ja mikä tärkeintä se trendi on syönyt työväenluokan elämisen edellytykset pois – hyvän palkan ja työpaikat. Toiseksi amerikkalainen terveydenhuolto on maailman kallein ja silti esimerkiksi sveitsiläiset elävät 5 vuotta pidempään kuin amerikkalaiset.

Amerikkalaisten elinajanodote ei ole koskaan laskenut. Paitsi nyt se on laskenut kolme vuotta peräkkäin. Pelkästään kuolleisuus ei ole kasvussa, vaan myös sairastuvuus. Tämän lisäksi kallis terveydenhuolto on syönyt amerikkalaisten työläisten rahat….

Epätoivon kuolemat aiheuttavat Yhdysvalloissa joka päivä saman verran kuolemia kuin jos kolme Boeing 737 MAX putoaisi maahan. Melko paljon? Yhteensä Yhdysvalloissa kuoli epätoivoon 158 000 ihmistä vuonna 2017. Vastaavasti lento-onnettomuuksissa kuoli 534 ihmistä vuonna 2018.

Toinen merkittävä tunnusluku on tulot. Vuosina 1979-2017 kouluttamattoman valkoisen tulot putosivat -13 % kun samaan aikaan kansallinen keskiarvo on +85 %. Eli duunareitten tulot puolittuivat. 40 % amerikkalaisista kuuluu tähän kohderyhmään – siis ihmisiin, joilla on suuri todennäköisyys ajautua epätoivon kuolemaan.

Hyvät uutiset on, että sosiaalinen liikkuminen on mahdollista ja toimii vieläkin. Toimitusjohtajan tehtävään meritoidutaan vieläkin henkilökohtaisesti eikä taustan tai omistuksen kautta takia. Ja koulutus on keskinen väylä menestykseen, vieläkin. Koulutus takaa myös pääsyn naimisiin sekä kahden palkkakuitin talouteen.

Kirjoittajien mielestä amerikkalaiset eivät elä epätasa-arvoisessa yhteiskunnassa, vaan epäreilussa. Työväenluokka on menettänyt mahdollisuuden pärjätä palkkatulolla ja sen lisäksi perinteiset tukiorganisaatiot – avioliitto, kirkko ja yhteisö, eivät enää auta hädässä olevia ihmisiä samalla tavalla kuin aikaisemmin.

Juurisyyt tähän kaikkeen ovat:

  • Palkkatulojen puolittuminen.
  • Korkeakoulutetut ovat syöneet työväenluokan palkankorotukset.
  • Hallitukset eivät ole suojelleet ihmisiä eikä yhtiöitä.

Miten eteenpäin?

  • THL:n kaltaista organisaatiota tarvitaan, joka seuraa ihmisten hyvinvointia.
  • Minipalkan korottaminen $7,25:sta $15,00:n.
  • Talouden monitorointi ja regulointi, jotta yrityksiä suojellaan liialliselta kilpailulta.
  • GAFA (Google, Facebook ja Amazon maksamaan ihmisten tietojen käytöstä.

Suomi mainittu….. In some Scandinavian countries that have government-provided healthcare, all encounters are recorded, and those data can be linked, at least in principle, with other data about individuals—for example, about their education, marital history, income, and taxes.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Suomessa kannattaa jatkaa panostamalla koulutukseen sekä puolustaa yritysten oikeuksia.

Kirjoittajat eivät usko verotuken autaaksi tekevään voimaan. ”We do not think that taxation is the solution to rent-seeking; the right way to stop thieves is to stop them stealing, not to raise their taxes.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Muistaa, että – kapitalismin tulevaisuus on reilussa yhteiskunnassa, joka takaa kaikille menestymisen edellytykset – duunareille ja heidän työnantajilleen.

Yhteenveto

Kuusi sanaa kirjasta: ” Democracy is fully capable of serving people better than it now does.”

Kategoriat
Uncategorized

Susskind: A World Without Work

Kirjasta

Arvaa mikä ammattikunta on kokonaan lakannut olemasta automaation takia? Hissipojat ja -tytöt. Yhdysvaltojen tilastokeskuksen ammattiluokittelusta vuodelta 1950 on vain yksi ammattinimike hävinnyt automaation takia ja se on ns. hissioperaattorit. Siis valtaosa ihmisten peloista, että automaatio tai koneet tuhoavat taloudellista arvoa ja sitä myöten ihmisen tarvetta työelämässä on suuresti liioiteltu. Oleellista on myös erotella, että mitkä ammattikunnat ovat hävinneet, koska teknologia on muuttunut – telegraafien välittäjät, tai tarve on hävinnyt – matkustajakodit. Kun automaatio on korvannut ihmistyötä, niin se on pääsääntöisesti ollut osittaista ihmistyön korvaamista.

Kirjan teoria on kaksiosainen – teknologia ei poista tarvetta ihmistyölle kokonaan ja tekoäly tulee olemaan tukitoiminne ihmisille. Enemmänkin on nähtävissä toteutuneiden teknologiamurrosten kautta, että tarve ihmisen suorittamalle työlle kasvaa. Vaikka työt eivät pysy muuttumattomina, niin puhtaasti ihmistyön kopioiminen ei ole mielekästä. Työn tekeminen siinä muodossa kannatta keksiä uudestaan.

Tärkein viesti on, että kirjoittaja on optimisti ja uskoo, että työtä on tulevaisuudessakin tarjolla.

Minkälainen kirja oli?

Kirja alkaa 1890-luvun hevosenlanta kriisistä. Suuret kaupungit olivat hukkumassa hevosen lantaan, mutta ”onneksi” polttomoottori tuli ja korvasi hevosen kokonaan liikennevälineenä 1912 mennessä.

Tuleeko ihminen kokemaan hevosen kohtalon? Kyllä, jos uskomme nobelistia Wassily Leontiefia. Hänen mukaan ihmiset tulevat kokemaan hevosen kohtalon. Tietokoneet ja robotit ajavat meidät ulos työmarkkinoilta.

Mitä hevosenlanta kriisi 1890-luvulla opetti meille?

1. Mitä jos hevoset olisivat saaneet äänestää annetaanko polttomoottoriautojen tulla markkinoille.

2. Kuinka suuren palan kakkua haluamme syödä.

3. Miten varmistamme mielekkään elämän tulevaisuuden sukupolville.

Teknologiamurros ja entiset tuotantotekijät ovat kohtalon yhteys. Mutta niin pitkään kuin on ongelmia, niin häviääkö ihmistyövoima. Sen sijaan emme saa antaa Wassily Leontiefin ajatusten luoda psykologista pelkoa ja erityisesti pelolle ei saa antaa valtaa. Esimerkiksi 30 % työläisistä pelkää, että heidät korvataan tietokoneilla ja roboteilla.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Pääväittämä on, että työtä häviää vähitellen, mutta ei kokonaan. Esimerkiksi automaatio ei ole hävittänyt kaikkea tehdastyötä eikä maataloustyötä. Toiseksi tulemme kokemaan maailman, jossa kaikille ei riitä mielekästä työtä. Mutta miten siinä maailmassa jaamme talouden tuottamat hyödyt, kun työ ei ole enää keskeinen tapa jakaa riskiä.

Kirjan tarkoitus on häivyttää teknologisen tai tekoälytyöttömyyden pelkoa:

1. Todeta ääneen, että työelämä muuttuu ja nykyisen kaltaista työelämää ei pian ole.

2. Selittää mitä ongelmia työelämän muutos tuo mukanaan.

Teknologiatyöttömyyden uhka!

Hyvät uutiset on, että tästä päivästä laskien meillä on vielä aikaa. John Maynard Keynes popularisoima teknologinen työttömys on 45 vuoden päässä. Ennusteen mukaan 50 % todennäköisyydellä tekoäly ohittaa ihmisen kaikilla kognitiivisilla osa-alueilla vuoteen 2065 mennessä. Entä sitten? Ja kuinka suurella todennäköisyydellä syntyy uusia työtehtäviä? Kuka ennusti 1970-luvulla, että 2020-luvulla on olemassa ammattikunta jota kutsutaan brändilähettilääksi.

Taloudellinen varaus

Taloudellinen varaus jaetaan työmarkkinoilla, mutta miten se tehdään tulevaisuudessa. Perustulomalli vai kohdennettu tulomalli? Minun vastaus on, että ihmisten pitää kehittää itselleen useita tulonlähteitä. Esimerkiksi minun kasvukaava voisi olla:

Tulevaisuuden kasvukaava => Vuokratulo + osingot + kirjoituspalkkiot

Tulevaisuuden tärkeimpiä kysymyksiä, joita kirjoittaja haluaa, että ryhdymme viipyilemättä ratkomaan:

  • Miten huolehdimme, että FAANG-yhtiöt (Facebook, Amazon, Apple, Netfliix ja Google) tule domimoimaan maailmaa?
  • Kuinka varmistamme, että ihmisten elämä on merkityksellistä vaikka heillä ei olisi työtä?
  • Lapsemme tai ainakin lastenlapsemme tulevat olemaan kaksi kertaa rikkaampia kuin me
  • Kuinka suuren kakkupalan jokainen saa vs. miten takaamme mielekkään elämän toisillemme?
  • Miten välttää automaation tuoma ahdistus?

Tulevaisuuden vaurauden lähtökohdat eivät ole muuttuneet. Meidän pitää huolehtia:

  1. Tuottavuutemme kasvaa. Esim. kannattavuus.
  2. Jaettavan kakun koko kasvaa. Esim. BKT.
  3. Ja kakun pitää muuttaa muotoaan. Esim. tuotamme eri asioita kuin 300 vuotta sitten.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

MIT:n ekonomistit – David Autor, Frank Levy ja Richard Murnane, ovat muodostaneet kaksiosaisen työhypoteesin:

1. Työ ei ole monoliittinen, vaan se jakautuu tehtäviin, ja siitä muodostuu ammatti esim. lääkäri tekee erilaisia asioita, jotka voidaan pilkkoa osiksi.

2. Jos tehtävän pystyy selittämään viidessä sekunnissa ohjelmoijalle, niin hän pystyy automatisoimaan sen. Jos työ ei ole koodattavissa pieniin osiin, vaan varioi suuresti niin ohjelmointitehtävä voi olla haastava – ellei peräti mahdoton, toistaiseksi.

McKinsey & Company tutki 820 eri ammattia ja päätteli, että alle 5 % ammateista voidaan automatisoida. Toisaalta 60 % ammateista muodostaa tehtäviä, joista 30 % voidaan automatisoida. Meidän pitää siis analysoida tehtäviä, joissa kone voi tukea ihmisen työtä sekä selittää ihmisille, että koneet kasvavat osaksi nykytehtäviä

Kirjan kolme johtopäätöstä tai enemmänkin kysymyksiä, joihin meidän pitäisi pystyä vastaamaan:

1. Työn ja sitä kautta työn tuoman vaurauden jakautuminen. Miten hoidamme tämän kysymyksen tulevaisuudessa?  

2. Kuinka varmistamme, että FAANG-yhtiöitä eivät saa poliittista valtaa yli demokraattisen vallan?

3. Miten takaamme mielekkään elämän ilman työn tuomaa tarkoitusta? Alfred Marshall väittää, että “man rapidly degenerates unless he has some hard work to do, some difficulties to overcome,” ja että “some strenuous exertion is necessary for physical and moral health.” Työ auttaa saavuttamaan “the fullness of life.” Freudille ”work was a source of social order”.  Weberille “it provided people with a greater purpose”. Jahodalle “created a sense of structure and direction.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Muistaa, että:

  • Opiskelun tuotto-odotus on 15%,
  • osakkeiden tuotto-odotus on 7% ja
  • kiinteistöjen tuotto-odotus on alle 3 %.

Ja tutkia Amaran lakia:

  • Roy Amara: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.”
  • Amaran laki….. https://medium.com/@bohembaeksvensson/we-tend-to-overestimate-the-effect-of-a-new-technology-in-the-short-run-and-underestimate-the-28cd8103cd72

Yhteenveto

AI takatalvi tulee. Oletko valmis?

John Maynard Keynes: “In the long run we are all dead.”

John F. Kennedy: “Rising tide lifts all boats.”  

Kategoriat
Uncategorized

Thomas Gilovich & Lee Ross: The Wisest One In The Room

Kirjasta

Kirjassa on ainekset sosiaalipsykologian valituiksi paloiksi. Ällöttävää ja self-helppiä? Kaukana siitä, koska kirjoittajat ovat aihealueen professoreita. Luotan heidän tarjoilevan sellaisia valittuja paljoa, jotka eivät käänny itseään vastaan. Eivätkä minun lukukokemuksen mukaan käännykään.

Olen ehkä turhankin ahkera jakamaan kirjasuosituksia, mutta tämä kirja kannattaa (n)ostaa yöpöydälle odottamaan lukemista. Sisällöllisesti kirjassa on kaksi osaa – viisaudet ja niiden soveltaminen, joten niiden parissa viihtyy.

Minkälainen kirja oli?

Kirja on lukukokemuksena piinallinen. Ensimmäinen puolisko vaatii jatkuvaa keskittynyttä huomiota. Sivu kerrallaan joutuu miettimään kirjan ajatuksia. Loppupuolisko onkin sitten jo helpompaa laskettelua ja teksti soljuu alkupuolen oppien soveltamiseen.

Kirjan tarkoitus on kiinnittää huomiotamme:

1. Yksityiskohtiin – attention to detail, eräänlaista aikamatkaa Poirotin kanssa. ”In very general terms, we have suggested that in tackling any applied behavioral problem, it is essential to understand the details—especially the hidden and subtle details—of the web of situational forces acting on the individuals whose behavior one wants to change“

2. Asioihin mitkä rajoittavat kykyä tulkita. Avaimenreiät, filtterit ja linssit. “But it is also essential to understand how those forces are interpreted by the individuals who face them and to be aware of the various filters and lenses that guide, and potentially distort, their interpretations.”

3. Subjektiivisuuden juoksuhautaan – ovatko havaintomme totuuksia. ”We began our discussion, however, with the most common source of human misunderstanding that wise men and women have called attention to over the centuries: the tendency for people to regard their own perceptions and reactions as if they are a direct, objective, and veridical reflection of how things “really are” rather than the product of subjective interpretation.”

4. Uskomusten ja käyttäytymisen väliseen yhteyteen. ”We also introduced a critical insight about the link between beliefs and behavior: The actions that people take not only reflect what they feel and believe; they can powerfully influence their feelings and beliefs downstream. Indeed, an understanding of the human need to make sense of our actions, and in many cases to justify or rationalize those actions, can be a valuable tool in addressing applied problems.”

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Voidaksesi asennoitua aristoteleemäisesti elämään pitää ihmisen osata vastata kysymyksiin mitä, kuinka ja erityisesti miksi. Viisautta on kun ymmärrät asioiden syy-yhteyden, ymmärrät miksi asiat ovat niin kuin ovat sekä osaat asettaa ne perspektiiviin.

Kirjan tarjoamat opit viisaudesta rakentuvat viiden pilarin päälle:

1. Objektiivisuuden illuusio (The Objectivity Illusion)

2. Veto- ja työntövoima (The Push and Pull of Situations)

3. Kupletin juoni (The Name of the Game)

4. Ensisijainen käytös (The Primacy of Behavior)

5. Avainmenreikiä aivoissamme (Keyholes, Lenses, and Filters)

Mitä sitten viisaus on? Websterin sanakirjan mukaan viisautta kolmenlaista:

A) Kumuloitunutta tietoa (knowledge),

B) näkemystä (insight) ja

C) kykyä arvioida asioita (judgment)

Viisaus takaa ihmisille kyvyn ymmärtää päivittäistä käyttäytymistä ja kykyä elää merkityksellistä sekä palkitsevaa elämää. Kuinka tavoitteellistaa omaa elämää ja mitkä tavoitteet ovat tavoittelemisen arvoisia. Viisaan elämässä on aina mukana toiset ihmiset sekä ymmärrys miten voi vaikuttaa toisten ihmisten toimintaan. Mikä tärkeintä – viisas ihminen omaa kyvyn asettaa asioita perspektiiviin.

Kirjan tarkoitus (aika kova lupaus muuten) on auttaa lukijaa tulemaan viisaammaksi, jotta voit tehokkaamin tulla toimeen muiden työntekijöiden ja kollegoiden sekä saada lapsesi ymmärtämään potentiaalinsa.

1. Objektiivisuuden illuusio (The Objectivity Illusion)

”On helpompaa nähdä rikka toisen silmässä kuin malka omassa silmässä”. Emme siis saisi uppoutua naivin realistisuuteen, vaan todistaa ettemme ajattele puhtaasti omien kokemustemme tuomien harhojen valossa. Oman objektiivisuuden arviointi on vaikeaa, mutta onneksi kanssa ihmiset voivat aina palauttaa meidät maan pinnalle.

2. Veto- ja työntövoimaa (The Push and Pull of Situations)

Viisain ihminen huoneessa tietää, että saadaksesi ísoja asioita toteutumaan, niin pitää vain laittaa pallo liikenteeseen – edetä pienin askelin, torpata kaikki mahdolliset harhapolut ja lopuksi mennä motivaation tuomalla suurella höyryllä suoraan maaliin.

Harhaluulot yleensä syntyvät (fundamental attribution error – FAE) kun yliarvioimme ihmisten henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutuksen lopputulokseen semminkin kun oikeampi selitys on useimmiten tilanteeseen liittyviä.

Sendhil Mulainathan ja Eldar Shafir ovat kirjassaan ”Scarity” todistaneet, että esimerkiksi köyhyys heikentää ihmisten kapaisteettia, “kaistaa” ja muita kognitiivisia resursseja. Jos joudut sammuttelemaan perustoimeentuloon liittyviä tuloja päivittäin, niin tuskin pystyt tekemään rationaalisia pitkäkestoisia päätöksiä. Mulainathanin ja Shafirin havaintoon kun yhdistetään FAE, niin todennäköisesti mistään kuopasta ei nousta ilman ulkopuolista väliintuloa.

Jos haluat olla viisain ihminen huoneessa, niin älä ryntää johtopäätöksiin, vaan ota viileän analyyttisesti aikaa arvioidaksesi mikä on tilanteen tuomaa vaikutusta ja kuinka yksiklöt saattaisivat toimia paineistetussa tilanteessa.

3. Kupletin juoni (The Name of the Game)

Ymmärtääksesi kupletin juonen ihmisellä pitää olla kyky nähdä asioita erilaisesta perspektiivistä voidakseen tehdä kokonaisvaltaisen johtopäätöksen. Monesti kupletin juoneen vaikuttaa miten asia on kehystetty (framing).

Kehystäminen on yksi tärkeimmistä työkaluista. Miten esittää asiansa ja esimerkiksi minkälaisilla luvuilla. Jos haluat tehdä vaikutuksen ihmisiin, niin esitä riittävän mahtipontisia lukuja. Jos et halua saada vaikutusta aikaiseksi, niin esitä pieniä lukuja. Haluatko tienata 50 000€? Jos kyllä, niin onko 12,60€ paljon vai vähän? Entä 50 000€? Säästämällä päivittäin 12,60€ saat 50 000€.

4. Ensisijainen käytös (The Primacy of Behavior)

Miksi kettu sanoo happamia marjoja? Koska ne ovat sen ulottumattomissa eikä sen takia että ne maistuisivat pahalta (Aisopoksen tarina ketusta). Tai miksi ihmisiä kehoitetaan laittamaan ruoto suoraksi, vaikka menee huonosti. Surkean näköisellä menee surkeasti – “fake it ’til you make it.” Minkälainen tunnetila meillä on, niin siten myös käyttäydymme. Joten töihin kannattaa aina mennä vihellellen. Tai häviön uhatessa tee niin kuin Rafael Nadal – olet olevinasi voitolla ja pelaa sen mukaan.

Käyttäytyminen on aina ensisijaista ja siten toimintamme määrittää myös ajatteluamme – ”people’s behavior is often more predictive of their attitudes than their attitudes are of their behavior.” Joka toki johtaa siihen, että ihminen kannustaa muita toimimaan omien uskomusten mukaan eli loogisesti ”Self-Perception Theory: When Doing Is Believing”.

Olemme epärationaalisempia kuin uskommekaan, koska emme tunnista uskomuksiamme. “I just ate a second sandwich,” you tell yourself, “so I must have been hungrier than I thought.” Ja tunnemme uskomuksemme huonommin kuin uskommekaan…. ”it seems that we know the contents of our own minds less well than we think, and so we’re often in the same position as an outside observer, who must infer what we think or feel.” Ihmiset ovat motivoituneet tunnistamaan epäjohdonmukaisuudet…. ”Festinger’s theory had a very different starting point: It proposed that people are motivated to reconcile discrepancies in their actions, beliefs, values, and priorities.” Persoonamurha? “He had previously noted that when differences of opinion arise in a group, they produce a kind of tension that the group members work to resolve, especially if the issue producing the disagreement is important. That tension, he had argued, is diminished only when agreement is achieved and harmony restored—usually by the majority pressuring the minority to go along…… we feel a kind of psychological discomfort whenever certain attitudes we hold clash with others, and especially when our behavior seems inconsistent with our values, priorities, and beliefs. That discomfort, in turn, motivates us to reduce the dissonance in whatever ways we can.”

Miten järkeistää epäonnistumiset? ….. “People also find ways to rationalize their failures. An economic misadventure becomes a “great learning experience.” And the list of things people come up with to rationalize their failures to exercise more, eat healthier, do more to curb energy consumption, or give money to those in need goes on and on.”

Kuinka saada vapaamatkustajat kuriin? “Moreover, the eye posters seemed to have a larger effect when there were fewer people in the café than when it was busy—that is, when there were few other “eyes” already on the potential litterers. Remarkably, nearly three times as much money was put into the honesty box during weeks when the eyes were displayed than during weeks when flowers were displayed.”

Järkeistäminen vääristää todellisuutta…. “The wisest one in the room recognizes rationalization when she sees it, including instances when she is the one rationalizing. Perhaps the surest way to spot your own rationalizations is to ask how you would respond if someone else offered the same justification.

Mutta siinä on aina totuuden siemen…. ”Note that the best rationalizations are those that have an element of truth.”

Ja piru asuu yksityiskohdissa…. “The wisest person in the room thinks carefully about the situational factors that play a role in provoking evil deeds, trying hard not to excuse or deny personal responsibility but to understand the importance of addressing the forces and constraints that influenced the perpetrators.”

Mikrokäyttäytymistä / mannaryynistrategia…. “Stein discovered, in yet another echo of Milgram’s illuminating research, that the path to heroic action began with small steps and minor commitments. Agreeing to hide a child for a night or just offering some food to a desperate family led to further steps and commitments, such as keeping the child hidden for a longer period of time when it became clear that leaving the hiding place would mean certain death. This led to further escalations in risk taking, such as a dangerous train trip to get medicine when a child was sick.”

Järkeilemisen vastakohta…. “But what seemed even more notable about these quiet heroes, and what truly set them apart, was their unwillingness, or perhaps even their inability, to engage in the same sorts of rationalizations as virtually all their neighbors.”

5. Avainmenreikiä aivoissamme (Keyholes, Lenses, and Filters)

Avaimenreikiä avoissamme ovat:

1. Näkökykymme rajoittuu 180 asteeseen.

2. Lähimuistimme on rajoittunutta, koska pystymme pitämään mielessä vain 5 – 9 erillistä asiaa.

3. Ideologiat ja ennakkoluulomme tuottavat aivoihimme linssejä ja filttereitä.

Viisain ihminen huoneessa tietää, että helpoiten hankittu tieto ei aina ole paras kompassi maastoon. Toisinaan toki tarvitaan intuitiivista ajattelua sekä ajattelumme laajentamista. Koira, joka ei haukkunut…. ”To overcome this limitation, we have to develop habits of mind (and data-gathering procedures) that broaden our view and give us access to more of the information we need. It is the job of the rational mind to consider whether there is some important information that isn’t available, isn’t salient, or hasn’t been considered—the dog that didn’t bark in the night for Sherlock Holmes fans (thereby revealing the intruder to be someone familiar).”

Perspektiivin lisäksi yksi tärkeimpiä viisaan henkilön määritelmiä on tuntea milloin intuitioon voi luottaa…. ”An important component of wisdom, surely, is knowing when to trust intuition and when to be leery.”….. ”the participants were most interested in the information that would support the idea they were evaluating.”

Kaikkien vinoumien isä ja äiti oli…. ”That is why Emory University psychologist Scott Lilienfeld refers to the confirmation bias as (harking back to an earlier war against Saddam Hussein) “the mother of all biases.”

Ja mikä on psykologisesti tarkastellen järkevää, niin ei ole loogisesti mielekästä…. ”that if you don’t want something to be true, you seek out information that would call it into question. This bias distorts people’s evaluations of things that really matter to them, like their health.”

Muista nimittää paholaisen lähettiläs…. “If appointing a devil’s advocate is not possible, there are other ways a wise person can “widen the keyhole” and avoid distorting lenses and filters. When it comes to making consequential decisions, for example, you can compare how you think about the pros and cons right now with how you imagine you’ll think about them ten years from now. Or you might consider what you’d recommend for a friend or what you think someone you respect would recommend.”

Hanki tietoa…. “The distinguished decision-making scholar Robyn Dawes presents a telling example in his book Rational Choice in an Uncertain World. He noted that Discover magazine once ran a story advising readers that they should “know where the exits are” when they board a plane and rehearse how they would exit in case of an emergency landing. Why? Someone had done a study of individuals who had survived airplane crashes and crash landings and found that 90 percent of them had their escape routes mapped out beforehand. That statistic, 90 percent, sounds impressive. But a moment’s reflection prompts some second thoughts—including the realization that the investigator obviously hadn’t interviewed anyone who died in those crashes. It is therefore entirely possible that 90 percent of those victims had similarly mapped out their escape routes (as they are advised to do by their flight attendants).”

Kuplautuminen eli groupthink…. “Irvin Janis, a social psychologist who helped pioneer the study of group decision making and who coined the term groupthink, argued that these sorts of social pressures were responsible for some of the most misguided decisions in American political and military history. His list included the failure to heed warnings about a possible attack on Pearl Harbor by the Japanese, the Bay of Pigs invasion aimed at overthrowing Fidel Castro’s regime in the early 1960s, and the decision to escalate the war in Vietnam later in that decade.”

Kuplautumisen toinen nimi on WEIRD…. ”We find it hard to appreciate that it is our culture that much of the world regards as strange. In fact, anthropologist Joe Heinrich and his colleagues have coined the acronym WEIRD (for Western, educated, industrialized, rich, and democratic) to alert us to the features of our culture that distinguish us from much of the rest of the world.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Raha tuo onnea tai ainakin poistaa yhden murheen…. ”People are happier, and certainly less stressed, when their financial situation improves, but the cliché that money can’t buy happiness is also largely true. Winning the lottery does make people happier—just not as much as they had hoped, or as much as the rest of us assume we would be if we received the same windfall.”

Miten viisaasta ihmisestä tulee onnellinen:

• Käyttäydy kuin onnellinen ihminen (Act like a happy person, and you will find it easier to be one.)

• Älä kadu tekemättömiä asioita (Don’t waste your energy denigrating paths not taken or choices not made.)

• Kahdehtiminen kannattaa unohtaa heti alkuun “Avoid social comparisons that put you at the short end of the stick.”

• Vaali mielummin muistoja kuin puutteita (Savor the great times you had and the blessings you enjoyed in the past rather than dwelling on what may be lacking in your life today.)

• Hanki kokemuksia – nyt! (But also seek out experiences that will contribute to your happiness right now.)

• Ota ohjat asioista, jotka ovat sinun hallinnan ympyrässä (Most important, they involve things that are under your personal control.)

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

1. Kokemuksia-kokemuksia (Spend a bit more on experiences and a bit less on possessions.)

2. Nousut ja laskut (Manage the peaks and endpoints of experiences.)

3. Tee jotain! (When you’re feeling blue, force yourself to get off the sofa and do something other than open a bottle of soda or beer)

4. Laita hyvä kiertämään (Do something for someone else).

Yhteenveto

Kuusi sanaa….. “Things won are done; joy’s soul lies in the doing.” (Shakespeare)

Miksi Mandela?

“First and foremost, Mandela was able to take a broad view of the challenges before him, somehow avoiding the tunnel vision that would have influenced the actions of almost anyone else elected to lead a truly democratic South Africa.

Time and again in the aftermath of political revolutions, the world has witnessed new leaders focused on their own sect’s interests at the expense of the broader interests of the country—Iraq’s Nouri Al-Maliki, Egypt’s Mohamed Morsi, and Mandela’s nearby counterpart, Zimbabwe’s Robert Mugabe, are but a few examples. Somehow Mandela was able to maintain a wider view.

This is what Mandela meant when he said, “Sport has the power to change the world. It has the power to inspire, the power to unite people that little else has.”

This calculated transformation of their team into our team also speaks to Mandela’s intuitive understanding that the significance of any action lies not in its objective consequences, but in how the action and its consequences are interpreted and understood.

Finally, and perhaps most important, Mandela’s actions reflected an ability to shake off the limitations of naïve realism.”

Miksi nousut ja laskut ovat tärkeitä?

“Pioneering research by Daniel Kahneman and colleagues has documented a “peak-end” rule…… Psychological research provides a clear answer to these sorts of quantity-quality trade-offs: Choose the shorter, more memorable vacation. When you’re back at home or at work, two pleasant but less memorable weeks won’t feel any different from one. But savoring your memories of walking right onto the beach in the morning and then again at sunset, playing the album of the musicians you heard live as you sipped that rum concoction, and remembering what it looked like to see the Na Pali coast from the air are experiences you will draw on for a lifetime.

Happy end….. When planning a vacation, for example, it’s a good idea to sacrifice some of the length of the trip if it allows you to experience a more sublime high point. If you can make that sublime moment happen at the very end, all the better. If not, make sure the trip at least ends with something pleasant—a last evening watching the sunset or a nice brunch—rather than a couple of frantic hours running around buying gifts and souvenirs followed by a hasty packing

“We’ll always have Paris.” Indeed, experiences don’t just endure; they often become better with time as we embellish the best elements and downplay the worst.