Avainsana: Internet

Kategoriat
Uncategorized

Horowitz: The Hard Thing about The Hard Things

🔵 Etsitkö johtamisopasta? Tämä toimii scale up-yrittäjille, HR:lle kuin oman kasvunsa panttivangeiksi jääneille.

✅ Kirjan tarkoitus on kertoa Ben Horowitzin tarina. Mielenkiintoisin kirjan osuus on kuinka hän sekä Marc Andreesseen perustivat a16z-sijoitusyhtiön. 

✅ Kirjan pääviestit on kohdistettu pääasiallisesti scale up-yhtiöille, mutta jokainen voi hyödyntää niitä missä tahansa skaalaustilanteessa. 

✅ Paras neuvoa on, että kukkien ostaminen on halpaa, mutta avioerot ovat kalliita. Kun kotiasiat ovat kunnossa, niin Horowitz tiesi pärjäävänsä myös työnsä kanssa. 

✅ Mitä Horowitz tekisi scale-up -yhtiössä ensimmäiseksi?
1. Hankkisi mentorin.
2. Palkkaisi kokemusta – skaalaamisesta.

✅ Lukiessa vastaan tulee paljon erilaisia vinkkejä – isoja ja pieniä. Lopunalku on kun yrittäjä ryhtyy pelkäämään. Horowitzin mukaan rohkeuden ja pelon erottaa teot, koska tunne on sama. Tai kuinka keinotekoiset aikataulut synnyttävät enemmän hyvää kuin pahaa. Ja koskaan ei ole liian myöhäistä, sillä aina löytyy joku vaihtoehto. Tai yleensä joutuu tekemään päätöksen ja silloin pitää valita huonoista vaihtoehdoista paras.

✅ Kirjan sivuilla seikkailee paljon muitakin Piilaakson kuuluisuuksia, jotka ovat osanneet tehdä asioita oikein. Kun hän palkkaa sijoituskohteisiin johtajia, niin hän ajattelee:
– Bill Campbellin kunnianhimoa.
– Andy Groven kykyä laittaa toimeksi.
– Steve Jobsin kykyä myydä visio.

🔵 That’s the hard thing about hard things—there is no formula for dealing with them.

Kategoriat
Uncategorized

Grove: High Output Management

🔵 Kumpi on parempi – tehdä töitä tehokkaasti vai hyvin? No tietenkin tehokkaasti, koska kirjoittaja on OKR-ajattelun (Objective Key Results) isä. Heitän heti alkuun lukusuosituksen, koska kirja täydentää hienosti Robert Noycen kirjaa.

✅ Kirjan hilpein osuus on kun Grove kertoo kuinka mielikuvituksellista aamupalatehdasta pitäisi johtaa.

✅ Henkilöstön kehittämiseen Grove suhtautuu intohimoisesti ja se näkyy kirjassa käytettyistä sivumääristä. Hänen periaatteensa ovat valtaisan kannatettavia. Esimerkiksi:
– Henkilöä ylennetään niin pitkään kunnes heidän kyvykkyydet loppuvat.
– Esihenkilön kaksi työtä on huolehtia tiiminsä valmentamisesta sekä motivaatiosta.

✅ Kirjan perusideat ovat:
– Tulosohjatun johtamisen oppiminen.
– Johtajan tulos syntyy tiimissä.
– Tehtäväkohtainen palaute on vakuutus tuloksellisuudelle.

✅ Groven johtamisen kaava = Tieto + nudge + päätöksenteko

✅ Viisi mittaria, joita Grove katsoo heti aamulla:
1. Myyntiennuste.
2. Materiaalit. 
3. Laitteet. 
4. Henkilöstö. 
5. Laatu.

✅ Kirjoittaja ei usko ”moka on lahja”-hokemaan, koska hänen mielestään mokailut maksaa joko asiakas tai omistaja. Groven vastaus mokailuun on esihenkilöiden tekemä valmennus.

✅ Aijoo. Unohtui sanoa – one-to-one tapaamiset ovat Groven aikaansaannoksia ja se oli Intelin esihenkilötyön ytimessä. Ja johtajan keskeinen tehtävä on joka tunti huolehtia siitä, että tuottaa tiiminsä kanssa lisäarvoa. Siis jokainen työtunti.

🔴 Kirjoittajan motto: “Let chaos reign, then rein in chaos.”

Kategoriat
Uncategorized

Ball: Metaverse

🔵 Kävitkö katsomassa ABBA:n keikkaa Lontoossa? Jos kävit, niin tiedät jo mitä Metaverse on. Et tarvitse siis tätä kirjaa 🤩

✅ Neal Stephenson keksi sanan metaverse Snow Crash-kirjassaan (1992) ja sillä hän tarkoitti virtuaalista maailmaa, joka käsittäisi kaikki elämän osa-alueet.

✅ Twiitinmittaisesti sanottuna Metaversellä tarkoitetaan seuraavan sukupolven internettiä, jonka perusteet kumpuaa pelimaailmasta.

✅ Metaverse-kirjan tavoite on kuvata epäkypsän ja jopa hype-käsitteen sisältö sekä saada lukija mielikuvittelemaan, että minkälaisia vaikutuksia sillä on hänen liiketoimintaan. Kirjoittajan mielestä käsillä on kymmenien triljoonien dollarin arvoinen markkina. 

✅ Luettuasi kirjan tiedät, että AR, VR, ML ja pilvipalvelut ovat elementäärinen osa Metaverseä. Huom! Kaiken ei tarvitse olla 3D:tä.

✅ Mitä Metaverse käytännössä on?
• Bisneskäyttäjän näkökulmasta esimerkiksi Microsoftin Metaverse-tuoteportfoliossa on Azure, Teams, HoloLens, Xbox, LinkedIn, Minecraft, Microsoft Flight Simulator ja tietenkin Halo.
• Kuluttajalle se olisi esimerkiksi pelata yhdessä Epicin Fortnitea, katsoa yhdessä elokuvia Netflixistä tai mennä ystävien kanssa virtuaaliselle Tesla-koeajolle, jonka jälkeen Facebook tykittäisi Polestar-mainoksia ihan simona ja kaikissa kanavissa.
• Metaversessa tarvitaan myös uudet laitteet, joita voisivat olla esim. Holo, Occulus, Google Glass, iRobot/Amazon. Ja matkapuhelimista tulee kannettava serveri käyttäjän erilaisille laitteille.

✅ Mutta missä on web3 tai lohkoketjut? Web3 ei ole sama asia kuin Metaverse eikä tarvitse 3D:tä. Se on vieressä kulkeva kehityspolku. Blockchain on vuorostaan tapa siirtää valtaa alustoilta käyttäjille.

✅ Milloin Metaverse on totta? Satya Nadellanin mukaan se on jo täällä, Bill Gatesin mukaan 2-3 vuoden päästä ja Mark Zuckerbergin mukaan siitä tulee mainstremia 5-10 vuoden päästä. Abban mukaan jo eilen. “Turn world into an app canvas” (Satya Nadella).

✅ Bisnekset, joihin Metaversellä on annettavaa:
• Opetus 
• Lifestyle-tuotteet (Oura, Peloton)
• Viihde (Netflix, Supercell)
• Ihmissuhteet (Tinder)
• Muoti (Gucci)

✅ GAFAM-segmentisistä sijoituksia Metaverseen tekee eniten Facebook, keskimäärisesti Amazon ja vähiten Google sekä Apple. Microsoftilla on jo melko hyvin positioitunut portfolio.

✅ Kirja kysyy, että kuinka online- ja offline-maailmojen osuus tulee muuttumaan. Verkkokaupan osuus on nyt länsimaissa noin 20-30 %, etätyön osuus on ollut kasvussa koronan jälkeen, teollista tuotantoa virtualisoidaan jne. Toinen fundamentaalinen kysymys on identiteetti ja mitä identiteettiä hyödynnetään milloinkin. Kolmas eli kuinka eri virtuaalisten maailmat verkkovierailut hoidetaan. Viimeisin eikä vähäisin eli pitkään huulilla pyörinyt kysymys NFT-roolista (non-fungible tokens) jäsentyy kun mietitään omistuksia eri virtuaalisissa maailmoissa.

🔴 Mark Zuckerbergin mukaan “the hardest technology challenge of our time may be fitting a supercomputer into the frame of normal-looking glasses.

Kategoriat
Uncategorized

Schildt: The Data Imperative

Kirjasta

Henri Schildtin “The Data Imperative – How Digitalization is Reshaping Management, Organizing, and Work”-kirja on todennäköisesti paras Suomessa kirjoitettu kirja digitalisaatiosta. Tietenkin minun kirjan jälkeen….:-) Schildtin kirja on elegantti ja viiltävä analyysi yhtiöille jotka vielä(kin) työstävät digitaalista transformaatiotaan. Kirjan tavoite on “my aim has been to formulate a coherent and overarching analytical view of digitalization as, principally, a change in management and organizing.”

Kirjassa on hienosti suomalaisia esimerkkejä kuten Finnair, ABB ja HappyOrNot.

Minkälainen kirja oli?

Lyhyt, ihanan lyhyt.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Avainoppi on, että oikeiden tavoitteiden ymmärtäminen mahdollistaa digitalisaation avulla optimoinnin. Vaikka yritykset voisivat optimoida kaikkea, niin se ei tarkoita että niin pitäisi tehdä. ”Short-term optimizing to be counter-productive (Jezz Bezos).

Kirjan tarkoitus on tutkia digitaalisen teknologian vaikutuksia johtamiseen, organisointiin sekä työhön yrityksissä. Kirjan sisältöteemat ovat:

  • Paras lähestymistapa digitalisaatioon on muutos, jossa data, analytiikka ja työn automatisointi muuttaa liiketoimintaa.
  • Älykäs automaatio ja data ovat radikaali muutos ihmistyönä tunnettuun asiantuntemukseen.

Mikä on digitalisaation transformaatio? Se on tietoinen pyrkimys rakentaa uusia kyvykkyyksiä organisaatioon hyödyntämällä uusia digitaalisia teknologioita.

Miksi johtamismallit ovat muutoksessa? Koska kaikki aikaisemmat teknologia-aallot ovat aiheuttaneet sen. “Management theorists have elaborated how every major wave of generic technologies—steam power, electricity, oil, computers—has been associated with new waves of coherent and generic approaches for organizing and managing work, also known as ‘management models’.”

Schildtin lähestymistapa on muutos johtamisessa ja organisaatiossa. Hänen mukaansa dataimperatiivi tarkoittaa systemaattista vakiintunutta päätöksenteon syrjäyttämistä algoritmiin pohjautuvalla päätöksenteolla:

– Johto priorisoi datapohjaista päätöksentekoa.

– Algoritmi yli ihmisen.

– Älykäs automaatio manuaalisen työn ohi.

On moraalisesti kyseenalaista olla ottamatta uutta teknologiaa käyttöön.

Kaikissa datakeskeisissä yrityksissä

1. kerätä data keskeisistä bisnesalueista,

2. analysoida ja tuottaa datasta yrityksen omia kasvukaavoja ja

3. todentaa kasvukaavat bisnesprosessiksi.

Johdon innovatiivisuudesta on kiinni saadaanko em. kasvukaavat johdettu asiakasarvoksi, alentuneiksi kustannuksiksi vai kummaksikin.

Keskeinen reseptiikka digitalisaatioon on:

– Kyky luoda, tallentaa ja analysoida dataa

– Järjestelmät kykenevät hallinnoimaan bisnesprosesseja.

Ilman älykästä automaatiota muutokset eivät ole mahdollisia tuotannon tai markkinoinnin optimoinnissa.

Digitalisaation strategiateemat:

1.Optimointi. “The pursuit of operational efficiency through constant optimizing”

2. Tuotekehitys. “Rapid experimentation with new products and services”

3. Asiakkuudet: “Developing deeper digital relationships with customers and partner companies”

Ja ne johtavat:

1. Jatkuvaan optimointiin (constant optimizing).

2. Aktiivisiin kokeiluihin uusista tarjoamista (experimenting to diversify offerings).

3. Digitaalisten asiakassuhteiden rakentaminen (building interactive digital relationships).

Kompleksisuus ja modulaarisuus – Toyota autossa on noin 30 000 osaa ja Android-käyttöjärjestelmässä on noin 100 000 metodia. Eli ohjelmistoprojektit ovat monimutkaisia, mutta Brooksin lain mukaan “adding manpower to a late software project makes it later”.

Avainjuttu on, että ohjelmistoissa on alhainen modulaarisuusaste, mutta ohjelmistojen välillä tulisi olla aktiivinen yhteys. Esimerkiksi lentoyhtiön vapaiden istuinpaikkojen sekä markkinointiautomaation välillä tulee olla aktiivinen yhteys. Auton valmistaminen on modulaarinen prosessi, mutta kun taas illallisen valmistaminen ei. Digitaalinen liiketoiminta on ei-modulaarista, vaan tiukkaan paketoitu kokonaisuus. Sen sijaan älypuhelin palvelut ovat hyvinkin modulaarisia. Esimerkiksi Twilion tarjoama autentikointipalvelu on osana monia suosittuja palveluja modulina.

Digitaalinen transformaation on siirtopolulla, jossa modulaarisuuden aste kasvaa, ja se ruokkii innovatiivisuutta sekä resilienssiä

Heimot ovat toinen digitalisaation tunnusmerkki. ”The Dutch banking group ING serves as an example for the changes in organizational structures and processes motivated by digitalization and the new strategic priorities.” Ilman digitaalista kulttuuria ja ketterää liiketoimintaa datasta eikä algoritmeistä ei ole hyötyä organisaatioille.

Nostamisen arvoinen huomio – Finnairssa on huomattu, että järjestelmien oppimiseen sujuu paljon aikaa ja toisaalta ihmisen sekä algoritmien välisen vuoropuhelun oppimiseen menee vielä lisää aikaa.

Big data = Kahneman + tuplaespresso. “Accordingly, big data is supposed to correct the myopia and cognitive biases popularized by Daniel Kahneman in Thinking Fast, Thinking Slow. Recent articles depict digital technologies and artificial intelligence as helping speed up and scale processes that previously relied on humans. According to these views, digitalization works like a double shot of espresso for the organization—the organization will remain fundamentally the same, but just become faster, more awake, and slightly more nervous.” Huom! Valtaosa datasta ei ole ollut olemassa ennen matkapuhelimia, sähköistä kaupankäyntiä, sosiaalista mediaa tai IoT-laitteita.

Mistä aloittaa? Algoritmien ja älykkään automaation ymmärtäminen alkaa kun omasta liiketoiminnasta poimitaan puutteet.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Onko yrityksessäsi tai organisaatiossa olemassa arvio miten seuraavat teknologiat vaikuttavat toimialaasi tai liiketoimintaan?

  • 5G,
  • tekoäly,
  • Edge-pilvipalvelut ja
  • kvanttitietokoneet.

Jos ei, niin todennäköisesti yrityksessäsi ei koeta kiirentuntua myöskään digitaalisen liiketoiminnan rakentamiseen. Nämä teknologiat eivät vaikuta viipeettä, mutta niiden merkityksestä kertoo yrityksesi johtamiskäytännöistä. Paradise lost?

Mitä yritysten pitäisi hyödyntää:

  • Dataa,
  • ohjelmistoja,
  • ekosysteemejä,
  • uusia ketteriä prosesseja ja
  • kasvattaa digitaalista kuluttuuria.

Kirjan pääviesti on, että pitää:

  1. Investoida IT-järjestelmiin,
  2. lopettaa vanhat johtamisjärjestelmät ja -opit sekä
  3. rakentaa yrityskulttuuria.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Noudattaa kirjan perusoppeja:

• Tapa toimia: Modulaarisuus vs. Ei-modulaarisuus

• Toimintaympäristö: Ekosysteemit ja alustat

• Strategiset teemat: Tehostaa, kehittää ja jalostaa digitaalista asiakkuutta

Yhteenveto

Tiedätkö muuten kuka otti tietokoneet ensimmäisenä käyttöön liiketoiminnassa? Englantilainen Lyons-teehuoneketju vuonna 1949. ”The digitalization of business has unlikely beginnings in a British chain of teashops: J. Lyons and Co. In 1949, the company demonstrated truly visionary leadership when it acquired an early digital computer from University of Cambridge researchers. Diversifying from tea and biscuits to computing in 1951, J. Lyons and Co. began selling the world’s first commercial computer specifically intended for business applications: LEO-1.”

Luettavaa: The Economist & ‘Data is the new oil’.

Luettavaa: Paul R. Daugherty & H. James Wilson, “Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI” ja artikkeli Harvard Business Review-lehdessä.

Luettavaa: MIT Technology Review & ‘Microsoft’s neo-Nazi sexbot was a great lesson for makers of AI assistants’.

Kategoriat
Uncategorized

Hastings & Meyer: No Rules Rules

Kirjasta

Tämä on kiehtova kirja, jossa on hyvä konsepti. Kirjana se eroaa amerikkalaisesta bisneskirjallisuuden genrestä ja ennustan sille hyvää sijoitusta Financial Timesin kirjakilpailussa, jossa se kisaa mm. Samsungin ja Instagramin tarinan kanssa.

Minkälainen kirja oli?

Kirjan konsepti on onnistunut toteutus. Kirjan ovat kirjoittaneet Erin Meyer – professori, ja Reed Hastings – Netflixin toimitusjohtaja. He purkavat Netflixin kasvukaavaa sekä menetelmiä vuorovetoina. Hastings kertoo toimeenpanosta ja Meyer teoretisoi taustoja. Toiseksi kirjassa ei ole normaali yhtiön glorifiointia tai pelkästään puusilmäistä liiketoiminnan voitonjuhlia. Kolmanneksi – kirjan teemat kantavat loppuun asti. Toisinaan bisneskirjojen ydin on kerrottu kirjan ensimmäisen 30 % aikana. Loppu kirjasta kuluukin sitten todisteluun sekä toistoon. ”No Rules Rules”-kirjassa tätä ei tapahdu.

Olen myös haistavinani Jim Collinsin oppeja kirjasta. Ja miksei olisi koska Netflix on uusiutunut monissa internet-liiketoiminnan aalloissa – alkaen pöytä-pc aikakaudesta tänne tekoälyn esisoittoihin.

Start-up -kirjaksi se jättää jälkeen kaiken pitkäpiimäisen selostuksen kuinka vaikeaa oli rahoituksen järjestäminen, hallitustyöskentelystä sekä miten yhtiö oli hilkulla ajautua konkurssiin, mutta pelastui raikkaalta tuntuvan Immelmannin silmukan ansiosta. 

Tämän sanottuani, niin kirjasta kannattaa lukea suurella mielenkiinnolla Hastingisin sekä Blockbusterin toimitusjohtajan kohtaaminen. Se on herkullinen kohtaaminen. Siis tarina kuinka Netflix tarjoutui Blockbusterin ostettavaksi, mutta he torjuivat yritysosto mahdollisuuden. #fail

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Ennen ensimmäistäkään oppia tai ideaa, niin tärkeää on tunnistaa, että Netflix on kolme kertaa onnistunut uudistamaan liiketoimintakonseptia ja kaikilla kerroilla he ovat onnistuneet siinä. Miten?

  1. Netflix aloitti internet-palveluna, joka postitti asiakkailleen DVD-elokuvia.
  2. Netflix siirtyi suoratoistopalveluksi.
  3. Neflix ryhtyi julkaisemaan omia elokuvia sekä sarjoja.

Tähän ei kovin moni start-up ole yltänyt. Tämän veroista orgaanisen kasvu-uraa voi löytää esimerkiksi Amazonista sekä Applesta. Mutta Google sekä Facebook polkevat vielä samaa polkua.

Viimeisimmän kasvun ajurina on ollut omat sisällöt. Vuosi 2015 ja Stranger Things oli käännekohta Netflixin omalle tuotannolle. Aikaisemmin he olivat lisensoineet yksinoikeudella muiden sarjoja. Vuonna 2015 he ostivat käsikirjoituksen, mutta ryhtyivät tuottajaksi itse. Studiosta alkaen. Strager Thing julkaistiin 2016 ja samana vuonna se pääsi Golden Globe -ehdokkaaksi.

Hastings sekä Meyer nimeävät kolme tekijää, joka tekee Netflixistä erityisen:

  1. Ihmiset. Yrityskulttuurissa arvostettiin ihmistä yli prosessin.
  2. Innovaatiot. Painotus oli innovaatioissa yli tehokkuuden sekä
  3. Byrokratia. Sääntöjä sekä tarkkoja ohjeistuksia oli vähän.

Nämä yhdessä johtivat lahjakkuuskeskittymään. Netflixin kasvukaava on siis:

Ihmiset + Innovaatiot + Ei-byrokratia = Lahjakkuuskeskittymä

Selittäviä tekijöitä on Netflixin kyvykkyys luoda liiketoimintaa trendeissä. Ensimmäisessä aallossa he rakensivat liiketoiminnan internet-tilauksiin, kun kilpailijat toimivat kivijalkaliiketoiminnassa. Seuraavassa vaiheessa he ottivat käyttöön streaming-teknologian jakelutieksi. Ja viimeisin on ollut oma sisällöntuotanto.

Suomi mainittu! …. Blockbuster’s story is not an anomaly. The vast majority of firms fail when their industry shifts. Kodak failed to adapt from paper photos to digital. Nokia failed to adapt from flip phones to smartphones. AOL failed to adapt from dial-up internet to broadband.

Mainitsemisen arvoinen tekijä Netflixin tarinassa on suora palaute. Sillä he tarkoittavat, että kaikki saavat ja antavat välittömästi palautetta toistensa toiminnasta. Se korjaa nopeammin prosessia kuin yksikään työpaja. Mutta miten se saadaan toimimaan ilman, että ihmisten tunteita loukataan ja, että se toimii kehittävänä, niin on salaisuus jonka vain netflixläiset ja heidän yrityskulttuuri tietää. Kirjan pitkistä selityksistä huolimatta.

”Increase candor. Talented employees have an enormous amount to learn from one another. But the normal polite human protocols often prevent employees from providing the feedback necessary to take performance to another level. When talented staff members get into the feedback habit, they all get better at what they do while becoming implicitly accountable to one another, further reducing the need for traditional controls.” 

Ja kun suora palaute korjaa toimintaa, niin voidaan poistaa säännöt sekä ohjeistus:

”Reduce controls. Start by ripping pages from the employee handbook. Travel policies, expense policies, vacation policies—these can all go. Later, as talent becomes increasingly denser and feedback more frequent and candid, you can remove approval processes throughout the organization, teaching your managers principles like, “Lead with context, not control,” and coaching your employees using such guidelines as, “Don’t seek to please your boss.””

Miten Netflix syntyi? Netflixin syntyhistoria on hyvä kertoa lyhetämättömänä:

“In the 1990s, I liked to rent VHS videos from the Blockbuster down the street from our house. I’d take two or three at a time and return them quickly to avoid late fees. Then one day I moved a pile of papers on the dining room table and saw a cassette that I’d watched weeks ago and forgotten to return. When I took the movie back to the store, the woman told me the fee: $40! I felt so stupid.”

Reed Hasting perusti Netflixin, koska koki saavansa huonoa palvelua sekä innostuivat Amazonin saamasta menestyksestä. Plus heillä oli lakupääoma aikaisemmasta yrityskaupasta.

Kuinka Netflix yhdisti pisteet? Niitä on kaiken kaikkiaan 10 ja omalla tavallaan se on kirjan punainen lanka. Connecting the dots….

  1. Tyrmäävät työkaverit

THE FIRST DOT This is the most critical dot for the foundation of the whole Netflix story. A fast and innovative workplace is made up of what we call “stunning colleagues”—highly talented people, of diverse backgrounds and perspectives, who are exceptionally creative, accomplish significant amounts of important work, and collaborate effectively. What’s more, none of the other principles can work unless you have ensured this first dot is in place.

  • Suora palaute sekä auktoriteettien haastaminen

THE SECOND DOT If you have a group of people who are highly talented, thoughtful, and well-meaning, you can ask them to do something that is not at all natural but nonetheless incredibly helpful to a company’s speed and effectiveness. You can ask them to give each other loads of candid feedback and challenge authority.

  • Poista säännöt ja lopeta ohjeistaminen

THE THIRD DOT Once you have a workforce made up nearly exclusively of high performers, you can count on people to behave responsibly. Once you have developed a culture of candor, employees will watch out for one another and ensure their teammates’ actions are in line with the good of the company. Then you can begin to remove controls and give your staff more freedom. Great places to start are the lifting of your vacation, travel, and expense policies. These elements give people more control over their own lives and convey a loud message that you trust your employees to do what’s right. The trust you offer will in turn instill feelings of responsibility in your workforce, leading everyone in the company to have a greater sense of ownership.

  • Maksa markkinoita parempaa palkkaa ja pidä lahjakkuuskeskittymä tiiviinä.

THE FOURTH DOT In order to fortify the talent density in your workforce, for all creative roles hire one exceptional employee instead of ten or more average ones. Hire this amazing person at the top of whatever range they are worth on the market. Adjust their salary at least annually in order to continue to offer them more than competitors would. If you can’t afford to pay your best employees top of market, then let go of some of the less fabulous people in order to do so. That way, the talent will become even denser.

  • Luo sekä toteuta luottamusta.

THE FIFTH DOT If you have the best employees on the market and you’ve instituted a culture of open feedback, opening up company secrets increases feelings of ownership and commitment among staff. If you trust your people to handle appropriately sensitive information, the trust you demonstrate will instigate feelings of responsibility and your employees will show you just how trustworthy they are.

  • Poista päätöksenteko ja annan ihmisten omat bisnespäätöksensä.

THE SIXTH DOT If you have high talent density and organizational transparency firmly in place, a faster, more innovative decision-making process is possible. Your employees can dream big, test their ideas, and implement bets they believe in, even when in opposition to those hierarchically above them.

  • Jokaisella työntekijällä on oikeus ”pito-testiin”

THE SEVENTH DOT The Keeper Test has helped to elevate the talent density at Netflix to a level rarely seen in other organizations. If each manager considers carefully, on a regular basis, whether every employee on the team is indeed the best choice for that position and replaces anyone who isn’t, performance across the organization soars to new heights.

  • Varmista, että suora palaute toteutuu

THE EIGHTH DOT If you’re serious about candor at some point, you do need to implement mechanisms to assure candor happens. With just two institutional processes you can ensure that everyone gets candid developmental feedback at regular intervals.

  • Vapaus päättä

THE NINTH DOT In a loosely coupled organization, where talent density is high and innovation is the primary goal, a traditional, control-oriented approach is not the most effective choice. Instead of seeking to minimize error through oversight or process, focus on setting clear context, building alignment of the North Star between boss and team, and giving the informed captain the freedom to decide.

  1. Sopeuta kulttuuria.

THE LAST DOT … FOR NOW When giving feedback with those from your own culture, use the 4A approach. But when giving feedback around the world, add a 5th A: The 4As are as follows: Aim to assist Actionable Appreciate Accept or decline Plus one makes 5: Adapt—your delivery and your reaction to the culture you’re working with to get the results that you need. We still have a lot to learn about integrating our corporate culture into our growing number of offices around the world. At most QBRs, we have at least one discussion about corporate culture. As the majority of our future growth is outside the US, we increasingly focus these discussions on how to make our values work in a global context. What we’ve learned is that in order to integrate your corporate culture around the world, above all you have to be humble, you have to be curious, and you have to remember to listen before you speak and to learn before you teach. With this approach, you can’t help but become more effective every day in this ever-fascinating multicultural world.

Suora palaute, jolla on positiivinen tavoite. Negatiivissävytteisellä palautteella ei ole sijaa.

“That’s when we coined the expression “Only say about someone what you will say to their face.” I modeled this behavior as best I could, and whenever someone came to me to complain about another employee, I would ask, “What did that person say when you spoke to him about this directly?” This is pretty radical. In most situations, both social and professional, people who consistently say what they really think are quickly isolated, even banished.”

Koska tutkimuksen mukaan vain suora palaute auttaa ihmistä saavuttamaan parempia kuin tuloksia kuin pelkkä kannustava palaute:

“In a 2014 study, the consulting firm Zenger Folkman collected data on feedback from almost one thousand people. They found that, despite the blissful benefits of praise, by a roughly three-to-one margin, people believe corrective feedback does more to improve their performance than positive feedback. The majority said they didn’t find positive feedback to have a significant impact on their success at all.”

Valmentamisesta tuttuja tilastoja:

“Statistics from the same survey: 

⁃ 57 percent of respondents claim they would prefer to receive corrective feedback to positive feedback. 

⁃ 72 percent felt their performance would improve if they received more corrective feedback. 

 ⁃ 92 percent agreed with the comment, “Negative feedback, if delivered appropriately, improves performance.”

Miten aloittaa suoran palautteen antaminen?

  • Esimiesten pitää ensin oppia ottamaan palautetta alaisiltaan, jonka jälkeen on mahdollista antaa omalle tiimilleen palautetta.

“The first is not the most intuitive. You might think the first step for cultivating candor would be to begin with what’s easiest: having the boss give copious feedback to her staff. I recommend instead focusing first on something much more difficult: getting employees to give candid feedback to the boss. This can be accompanied by boss-to-employee feedback. But it’s when employees begin providing truthful feedback to their leaders that the big benefits of candor really take off.”

Palautteen antaminen pitää olla osa agendaa:

”The first technique our managers use to get their employees to give them honest feedback is regularly putting feedback on the agenda of their one-on-one meetings with their staff. Don’t just ask for feedback but tell and show your employees it is expected. Put feedback as the first or last item on the agenda so that it’s set apart from your operational discussions. When the moment arrives, solicit and encourage the employee to give feedback to you (the boss) and then—if you like—you can reciprocate by giving feedback to them.”

Muista palautteen antamisen hetkellä antaa ihmisten tuntea, että on hyväksyttävää antaa palautetta:

”Your behavior while you’re getting the feedback is a critical factor. You must show the employee that it’s safe to give feedback by responding to all criticism with gratitude and, above all, by providing “belonging cues.” As Daniel Coyle, author of The Culture Code, describes them, such cues are gestures that indicate “your feedback makes you a more important member of this tribe” or “you were candid with me and that in no way puts your job or our relationship in danger; you belong here.” I speak with my leadership team frequently about displaying “belonging cues” in situations when an employee is providing feedback to the boss, because an employee who is courageous enough to give feedback openly is likely to worry, “Will my boss hold it against me?” or “Will this harm my career?” A belonging cue might be a small gesture, like using an appreciative tone of voice, moving physically closer to the speaker, or looking positively into that person’s eyes.”

Miten Netflixillä annetaan palautetta?

1. AIM TO ASSIST: Feedback must be given with positive intent. Giving feedback in order to get frustration off your chest, intentionally hurting the other person, or furthering your political agenda is not tolerated. Clearly explain how a specific behavior change will help the individual or the company, not how it will help you. “The way you pick your teeth in meetings with external partners is irritating” is wrong feedback. Right feedback would be, “If you stop picking your teeth in external partner meetings, the partners are more likely to see you as professional, and we’re more likely to build a strong relationship.” 

2. ACTIONABLE: Your feedback must focus on what the recipient can do differently. Wrong feedback to me in Cuba would have been to stop at the comment, “Your presentation is undermining its own messages.” Right feedback was, “The way you ask the audience for input is resulting in only Americans participating.” Even better would have been: “If you can find a way to solicit contributions from other nationalities in the room your presentation will be more powerful.” 

Miten Netflixillä vastaanotetaan palautetta?

3. APPRECIATE: Natural human inclination is to provide a defense or excuse when receiving criticism; we all reflexively seek to protect our egos and reputation. When you receive feedback, you need to fight this natural reaction and instead ask yourself, “How can I show appreciation for this feedback by listening carefully, considering the message with an open mind, and becoming neither defensive nor angry?” 

4. ACCEPT OR DISCARD: You will receive lots of feedback from lots of people while at Netflix. You are required to listen and consider all feedback provided. You are not required to follow it. Say “thank you” with sincerity. But both you and the provider must understand that the decision to react to the feedback is entirely up to the recipient.

Miten Netflixillä poistettiin säännöt, ohjeistukset sekä rajoitteet? Lomaoikeudet poistettiin ja pomot näyttivät esimerkkiä lomalla olemisesta sekä kertoivat aktiivisesti mitä tekivät lomillaan. Kannustivat kaikkia samanlaiseen toimintaan.

Vapauksien antaminen tuo vastuullisuutta:

  • GIVE FREEDOM TO GET RESPONSIBILITY
  • ACT IN NETFLIX’S BEST INTEREST
  • GREAT GAINS: FREE, FAST, AND (SURPRISINGLY) FRUGAL

Ennenkuin saa poistettua kaikki hallinnolliset reunaehdot, niin pitäisi olla firma täynnä dream teamia:

”Once you have developed a culture of candor, employees will watch out for one another and ensure their teammates’ actions are in line with the good of the company. Then you can begin to remove controls and give your staff more freedom. Great places to start are the lifting of your vacation, travel, and expense policies.”

Miten määrittelet dream teamin? Dream teamin määritelmä on “the success of Netflix is founded on these types of unlikely stories: small teams consisting exclusively of significantly above-average performers—what Reed refers to as dream teams—working on big hairy problems.” 

…. ja sitten toteutetaan ”Rock-tähti -periaatteella”:

”But, as an engineer, I was familiar with a concept that has been understood in software since 1968, referred to as the “rock-star principle.” The rock-star principle is rooted in a famous study that took place in a basement in Santa Monica. At 6:30 a.m. nine trainee programmers were led into a room with dozens of computers. Each of them was handed a manila envelope explaining a series of coding and debugging tasks they would need to complete to their best ability in the next 120 minutes. Millions of keystrokes have since been devoted to discussing the results on the internet. The researchers expected to find that the best of the nine programmers would outperform his average counterpart by a factor of two or three. But of the group of nine, all of whom were at least adequate programmers, the best far outperformed the worst. The best guy was twenty times faster at coding, twenty-five times faster at debugging, and ten times faster at program execution than the programmer with the lowest marks. The fact that one of these programmers would so dramatically out-perform another has caused ripples across the software industry ever since, as managers grapple with how some programmers can be worth so much more than their perfectly adequate colleagues. With a fixed amount of money for salaries and a project I needed to complete, I had a choice. I could hire ten to twenty-five average engineers or I could hire one “rock-star” and pay significantly more than what I’d pay the others, if necessary.”

Väärin. Hastingsin mukaan Rock-tähti -periaatteen suhdeluku on lähemmäs 100-kertainen eikä 20-kertainen…..

Isot palkat….

”Big salaries are good for innovation.” People are most creative when they have a big enough salary to remove some of the stress from home. But people are less creative when they don’t know whether or not they’ll get paid extra. Big salaries, not merit bonuses, are good for innovation.

Differoituminen….

“Many imagine you lose your competitive edge if you don’t offer a bonus. We have found the contrary: we gain a competitive edge in attracting the best because we just put all that money into salary.”

Vinkki vitonen. Läpinäkyvyys videään myös työpaikkatarjouksiin…. ”Then we told all our employees they should start taking those calls from recruiters and tell us what they learned. Patty developed a database where everyone could input the salary data points they received from calls and interviews.”

Erilaistua voi monella eri tavalla….. The rule at Netflix when recruiters call is: “Before you say, ‘No thanks!’ ask, ‘How much?’”

Tiedätkö kuinka monta salaisuutta ihmisellä on? 13 salaisuutta, joista viittä hän ei ole koskaan paljastanut kenellekkään. Mutta salaisuuksien voima on, että ne ovat salaisuuksia kunnes ne eivät enää ole salaisuuksia…. STUFF OF SECRETS = SOS: 

“SOS will be our term (not a Netflix term) for information you might commonly choose to keep quiet because it would be dangerous to divulge. Sharing the information might lead to a negative judgment, risk upsetting people, cause mayhem, or break up a relationship. Otherwise we wouldn’t feel an urge to keep it to ourselves. SOS information at work might be things like the following: 

 ⁃ You are considering a reorganization and people might lose their jobs. 

 ⁃ You’ve fired an employee but explaining why would hurt his reputation. 

 ⁃ You have “secret sauce”: information you don’t want to leak out to your competitors. 

 ⁃ You made a mistake that could hurt your reputation, maybe ruin your career. 

 ⁃ Two leaders are in conflict, and if their teams knew, it would lead to unrest.

 ⁃ Employees could go to jail if they share certain financial data with a friend.” 

Organizations are full of SOS. Every day, managers grapple with the questions: “Should I tell my people? And if so, at what risk?” But keeping quiet brings risks too, as Reed’s fear and falling productivity at Coherent Software demonstrated all those years ago.

Kun Netflixillä tehdään päätöksiä, niin niiden pitää olla hyviä. Hyvä päätös on:

⁃ “A solid grasp of the context, 

 ⁃ feedback from people with different perspectives, and 

 ⁃ awareness of all the options.”

On Netflix tehnyt virheitä(kin). Esim. Qwikster…..

We now say that it is disloyal to Netflix when you disagree with an idea and do not express that disagreement. By withholding your opinion, you are implicitly choosing to not help the company: https://m.youtube.com/watch?v=dDAbdMv14Is

THE KEEPER TEST:

IF A PERSON ON YOUR TEAM WERE TO QUIT TOMORROW, WOULD YOU TRY TO CHANGE THEIR MIND? OR WOULD YOU ACCEPT THEIR RESIGNATION, PERHAPS WITH A LITTLE RELIEF? IF THE LATTER, YOU SHOULD GIVE THEM A SEVERANCE PACKAGE NOW, AND LOOK FOR A STAR, SOMEONE YOU WOULD FIGHT TO KEEP.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Hastings ja Meyer haluavat huomioida, että heidän ajatuksensa ja menetelmät eivät sovi kaikkeen. Esimerkiksi he mainitsevat:

“With this in mind, you can consider your objective carefully before deciding when to opt for freedom and responsibility and when rules with process would be a better choice. Here are a set of questions you can ask in order to select the right approach: 

⁃ Are you working in an industry where your employees’ or customers’ health or safety depends on everything going just right? If so, choose rules and process. 

⁃ If you make a mistake, will it end in disaster? Choose rules and process. 

⁃ Are you running a manufacturing environment where you need to produce a consistently identical product? Choose rules and process.”

Eli meidän pitää…. “But now, with the growth in importance of intellectual property and creative services, the percentage of the economy that is dependent on nurturing inventiveness and innovation is much higher and continually increasing.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Koska tutkimuksen mukaan vain suora palaute auttaa ihmistä saavuttamaan parempia tuloksia kuin pelkkä kannustava palaute, niin ryhtyä antamaan suoraa palautetta positiivisella tavoitteella. Sitä minun pitäisi tehdä – enemmän.

Yhteenveto

Kuusi Sanaa kirjasta: ”We hire you for your opinions”……. ”Every person in that room is responsible for telling me frankly what they think.”

Kategoriat
Uncategorized

Frier: No Filter (Instagram)

Kirjasta

Jos kirjoittaisin seuraavan kirjan kasvusta, niin se nimi olisi ”Growth 101”. Siinä olisi sata ja yksi tarinaa kasvusta. Instagram olisi yksi niistä kirjoista.

Minkälainen kirja oli?

”No Filter”-kirja on tarina kuinka tutkia uutta teknologiaa ja oppia sieltä liiketoimintamahdollisuuksia.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kuinka monella Instagramin käyttäjällä on yli 50 000 seuraajaa? Yli 200 miljoonalla käyttäjällä (Lähde: Dovetale)

Mikä on Instagramin liikevaihto? 20 miljardia dollaria vuonna 2019. Se on hieman vähemmän kuin Nokian liikevaihto.

Haluatko kehittää menestyvän sovelluksen? Tee näin:

1. Hanki läjäpäin käyttäjiä

2. Hanki brändejä hyödyntämään sovellustasi.

3. Hanki julkkiksia promoamaan sovellustasi.

4. Hanki asema, jolla olet osa valtavirtaa. (Siegler/TechCrunch)

Mikä on Instagramin kasvukaava?

iPhonen kamera + 3G-verkot + Facebookin/Twitterin käyttäjät = 1 miljardi käyttäjää

Mikä teki Instgramista erikoisen? Suodattimet, joilla sait kuvasi eläväiseksi

Mikä sovellus pitäisi ensimmäiseksi tehdä kun tulee uusi teknologiamurros? iFart ja Bikini Blast

Miten Instagram syntyi? Kuvat ja niiden suodattimet tekivät IG:n. “Krieger and Systrom started the exercise by making a list of the top three things people liked about Burbn. One was Plans, the feature where people could say where they were going so friends could join them. Another was photos. The third was a tool to win meaningless virtual prizes for your activity, which was mostly a gimmick to get people to log back in. Not everybody needed plans or prizes. Systrom circled “photos.” Photos, they decided, were ubiquitous, useful to everybody, not just young city dwellers.

It was the culture that drove homepage leader Marissa Mayer, who later became CEO of Yahoo!, to famously test 41 shades of blue to figure out what color would give the company’s hyperlinks the highest click-through rate. A slightly purpler blue shade won out over slightly greener shades, helping boost revenue by $200 million a year. Seemingly insignificant changes could make a huge difference when applied to millions or billions of people.

Soon after, he tested his work on a photo he took of a sandy-colored dog he came across in front of a taco stand. The dog is looking up at Schuetz, whose sandaled foot appears in the corner of the shot. And that, on July 16, 2010, was the first-ever photo posted on the app that would become Instagram.

She was pulling together a conference focused on mobile photography, called “1197,” after June 11, 1997, the day the first camera-phone photo was shared.

Miten Facebook voitti Instagramin luottamuksen ja pääätyivät yritysjärjestelyyn? Instagramin perustajille luvattiin täydellinen itsenäisyys, mutta suuren yrityksen tuki.

Kannattiko Instagramin myydä itsensä? Kyllä – todennäköisesti eivät olisi pystyneet niin nopeasti kasvamaan tai ainakin kilpailijat olisivat saaneet mahdollisuuden kasvaa yhtä nopeasti ilman Facebookin tukea.

Obs…. vain mobiilisovellus…. siihen aikaan kova juttu…. Even though it was a mobile-only product, it didn’t make any money and, in Facebook’s opinion, wasn’t big enough to start.

Kasvu oli Facebookin ”moral mission” ja kaikki perustui personointiin, joka rahoitettiin myymällä yksiklötasolle vietyyn mainontaan. Kauniit kuvat ja hyvä pössis olivat Instagarmin ”moral mission” eikä mikään muu.

Mikä tästä tarinasta tekee erikoisen? Kuinka kasvattaa start-uppia start-upin sisällä.

Facebookin erikoisuus on, että kuka tahansa pääsee käsiksi FB:n koodikantaan, joka periaatteessa mahdollistaa uusien ominaisuuksien vienti tuotantoon joka sekunti.

Growth 101…. Krieger and Systrom started to understand the strengths of their position: they could learn all of Facebook’s tricks, and then they could understand the pros and cons of those moves by looking at how Facebook’s own product had succeeded or failed. Then, hopefully, they could decide to take a different path if they thought it necessary.

Facebook tarjosi Instagramille pääsyn moderointiin, käännöksiin, erilaisiin työkaluja kuten poistumasovellus (Retention tool).

Kirjan perusteella on selvää, että IG keksittiin vasta FB:n sisällä:

1. The biggest was “community first,” meaning all their decisions should be centered around preserving a good feeling when using Instagram, not necessarily a more fast-growing business. Too many notifications would violate that principle.

2. Then there was “simplicity matters,” meaning that before any new products could roll out, engineers had to think about whether they were solving a specific user problem, and whether making a change was even necessary, or might overcomplicate the app. It was the opposite of Facebook’s “move fast and break things,” where building for growth was valued over usefulness or trust.

3. There was also “inspire creativity,” which meant Instagram was going to try to frame the app as an artistic outlet, training its own users and highlighting the best of them.

4. Systrom needed to follow Zuckerberg’s thesis, that moneymaking should come only after the network had staying power.

Seuraavaksi:

• Facebook started out with text;

• Instagram started out with photos.

• The next generation of social apps was all about video. <= TikTok

Ensimmäinen mainosmyyntioperaatio toteutettiin vasta loppuvuonna 2013 Michael Korsin kanssa.

Miten kasvaa IG;ssä?

• There were some ways to manipulate the system. There was still a “Popular” page, showing what was trending on the app.

• There were hashtags, via which people could discover others they weren’t following.

Edut olla osa Facebook-konsernia:

• Finding talented employees was easy, as a good portion of the team had worked at Facebook previously and transferred over.

• New product features could be spun up quickly too because whatever code Facebook built, Instagram could borrow and customize like a template.

• Facebook’s growth team knew all the tricks to help Instagram get to 1 billion users one day. If Instagram wanted to be as big as Facebook, they could copy the strategy.

Osa kasvukaavaa oli hankkia ja kasvattaa uusia somevaikuttajia:

”She made a list of 500 of them, then asked Facebook data scientists for help understanding their impact. They found that about a third of Instagram’s user base followed at least one of the people on her list. Perle, like Porch, thought that Instagram should have a role in creating future mainstream celebrities—and that it would be important to build relationships with the ones who hadn’t quite become stars yet but had high interest from their audiences. Short of paying them, she could be behind the scenes boosting their careers, giving them a good feeling about continuing to post, maintaining Instagram’s relevance among teens.”

Lukuvinkki: A. G. Lafley – “Playing to Win”.

Miksi Snapchat on suosittu? “It turned out stars had the same trouble teens did: they didn’t want to overload their followers or post things that would last forever.”

Snapillä ja IG:llä oli paljon samaa julkisuuden henkilöiden peliä kuin Twitterillä. Mutta kirjan ehdottoman tylsimpiä osioita on Snapchatin ominaisuuksien kopioinnin kanssa painiminen. Se olivat tylsää selostusta. Tuoteominaisuuksien kanssa olisi vain pitänyt toimia. ”Just do it!”

Vaalit ja sosiaalinen media:

• In the internal paper, the employee explained that Trump had outspent Clinton between June and November, paying Facebook $44 million compared to her $28 million. And, with Facebook’s guidance, his campaign had operated like a tech company, rapidly testing ads using Facebook’s software until they found the perfect messaging for various audiences.

• Trump’s campaign had a total of 5.9 million different versions of his ads, compared to Clinton’s 66,000, in a way that “better leveraged Facebook’s ability to optimize for outcomes,” the employee said.

• Most of Trump’s ads asked people to perform an action, like donating or signing up for a list, making it easier for a computer to measure success or failure. Those ads also helped him collect email addresses. Emails were crucial, because Facebook had a tool called Lookalike Audience. When Trump or any advertiser presented a set of emails, Facebook’s software could find more people who thought similarly to the members of the set, based on their behavior and interests. Clinton’s ads, on the other hand, weren’t about getting email addresses. They tended to promote her brand and philosophy. Her return on investment would be harder for Facebook’s system to measure and improve through software. Her campaign also barely used the Lookalike tool.

TV-mainonta ja Facebookin mainosmyynti:

• The first problem was about how Facebook fit into its users’ days. While people spent an average of about 45 minutes per day on Facebook, known internally as the “big blue app,”

• They were doing so in short sessions—an average of less than 90 seconds per sitting, according to an internal data analysis.

• They were not lounging with Facebook on their couches so much as they were checking it at bus stops, in line for coffee, and on toilet seats. That was a problem if Facebook wanted a bigger chunk of the most valuable advertising market: television.

• 28 minuuttia….. One night around dinnertime, he messaged Develin, saying he’d come up with a time-spent estimate for Instagram for the second half of 2017. He expected each user would spend about 28 minutes a day on the app.

•  Because Facebook’s average revenue per user was so much higher, any minutes spent on Instagram instead of Facebook would be bad for the company’s profitability, he argued. Systrom disagreed. “This is not Instagram taking away from the Facebook pie to add to the Instagram pie,” he said in their Monday morning leadership meetings. “The total pie is getting bigger.”

a different kind of covert manipulation, driven not by politics but by economics: influencer advertising on Instagram.

• It started with a paisley-patterned dress. Lord & Taylor, a retailer, paid 50 different fashion influencers on Instagram between $1,000 and $5,000 to wear the same blue-and-orange dress on one weekend in 2015. Using captions approved by the company, the influencers had to include the hashtag #designlab and tag @lordandtaylor. But importantly, they didn’t have to say they were paid.

Instagramin suurin vaikutus kansantalouksiin on, että he jos kukaan synnyttivät vaikuttajamarkkinoinnin – new economy of influence.

Toisaalta on laskettu, että IG on välillisesti tai välittömästi aiheuttanut ainakin 259 kuolemaa. ”Several of them cited a study that logged 259 deaths during attempted selfies between 2011 and 2017, mostly by people in their early twenties taking unnecessary risks.”

Irrationaalisia, mutta differoivia tuotepäätöksiä: “It would be a few more years before Instagram took its next big swing at addressing feelings of inadequacy on the site, with a test removing like counts in 2019.

• At the end of 2019, Instagram announced that it would stop letting people see the like count on other users’ photos. Results from a months-long test of the change showed positive effects on behavior, though Instagram wouldn’t say exactly what the effects were. The like hiding, Adam Mosseri explained, was intended to reduce the inadequacy users feel when they compare their success to others, “to try and make Instagram feel less pressurized, to make it less of a competition.”

• The app also started telling users when they’d seen all the new posts in their feed, so they could stop scrolling. Both moves were praised by the media and celebrities. Instagram seemed to be standing up for the well-being of its community.

Kasvustrategiasta: “All they had to do was follow Facebook’s playbook and adopt some of the strategies they’d been so careful about avoiding, like sending more frequent notifications and suggestions to users about who else they should follow. Those moves, some of which had seemed tasteless in the past, instantly sounded a lot more reasonable now that Instagram’s trajectory was threatened. Instagram had long been able to scoff at Facebook’s growth tactics, because Facebook had made growth easy for them. Ironically, in an act of competitive defiance against their own parent company, they ended up doing what Facebook had always advised.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tee some-strategia, jossa tavoittelet seuraavia asioita:

• Facebook is for getting likes,

• YouTube is for getting views,

• Twitter is for getting retweets,

• Instagram is for getting followers.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Kasvu tuo on merkityksellisyyttä ihmisille ja yrityksille.

Yhteenveto

“Rivalry causes us to over-emphasize old opportunities and slavishly copy what has worked in the past,” venture capitalist and Facebook board member Peter Thiel wrote in his 2014 book Zero to One, which Systrom asked all his managers to read.”

“Competition can make people hallucinate opportunities where none exist.”

Kategoriat
Uncategorized

Cain: Samsung Rising

Kirjasta

Financial Timesin bisneskirjakilpailusta löytyy hyviä lukuvinkkejä. Tämä kirja oli yksi niistä.

Minkälainen kirja oli?

Tämä on kirja Nokian manttelin perijästä

Kaukaa katsottuna, niin Samsungin tarina on kuin Nokian. Sillä poikkeuksella, että Samsung on markkinoiden suurimpia Android-puhelinvalmistaja. Sen avulla Samsung on haluttu nostaa osaksi Piilaakson ”four horsemen”-kategoriaan eli Facebook, Amazon, Apple ja Google. Väite, jota ei kritiikittä tule niellä.

Kirjan mukaan Samsungin vahvuudet ovat:

  • rautaosaaminen eli sama asia, josta Nokiaa kiiteltiin,
  • nopeampi kuin kilpailijansa, josta Nokiaa kiiteltiin jossain vaiheessa matkapuhelinliiketoiminnan kukoistusta,
  • bysanttilaista labyrinttiä muistuttavasta johtamisjärjestelmästä, joka oli asia mistä myös Nokiaa syytettiin ja
  • ylivoimaisesta toimitusketjusta – myös Nokian vahvuuksia.

Samsung siis lunasti sen paikan, jonka Nokia jätti jälkeensä.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Samsungin liikeidea on “incremental innovation.” Siis japanilaisittain kaizen. He eivät harrastaneet isoja muutoksia – kaikaku. Tai radikaaleja innovaatiot – kakushin. He ottivat jonkin tuotekategorian, kopioivat enimmäkseen ja loivat sen kautta skaalaedun.

Ennenkuin lukija pääsee Android-saagaan, niin kirjasta saa ymmärryksen mitä kaikkea liiketoimintaa matkan varrella yhtiö on harjoittanut. Melkein ainoa tuotekategoria, joka sieltä puuttuu on kumisaappaat.

Samsungin tarina on monipolvinen ja alkaa kuin yrityshistoriikki, jossa selitetään kuinka Samsungista tuli Samsung. Yrityksen perusti noheva korealainen liikemies – Lee Byung-chul, vuonna 1938.

Toinen perustaja Leen japanilainen idea oli zaibatsu. Lee yrityksen keisarina asetti vision ja palkkasi johtajat toteuttamaan sitä – ilman minkään osapuolen mikromanageeraus velvoitetta. “Be prudent in hiring someone, but once you’ve hired them, be bold in entrusting them with tasks.” Toiseksi Lee halusi palkata koko työelämän pituisia työsuhteita toteuttavia generalisteja eli ns. “Samsung Man”. Sen orkestorointiin tarvittiin voimakas HR-toiminne, joka huolehti Samsung Manin rotaatiosta yrityksen eri toiminteissa. Pärjätäkseen piti omat nunchi eli osata lukea esimiestään ja palvella hänen julkilausumattomia toiveita.

Yhtiössä harrastettiin sisäisiä vallankumouksia, jotka tiivistyivät erilaisiin julistuksiin. Frankfurtin julistus – eli ylimmän johdon suunnittelukokous, jossa kohteena oli tuotelaadun parantaminen: “At Samsung, we must adhere to three credos:

  1. Faulty products are our enemy,
  2. faulty products are the root of all evil, and
  3. if we produce a faulty product three times, we must take it upon ourselves to resign.”

Kokouksessa viljeltiin aasialaiseen kulttuuriin kuuluvia omintakeisia toimintamalleja. Esimerkiksi: ”Change everything except your wife and children,” josta muodostui Leen motto, millä hän halusi ylläpitää ikuista kriisiajattelua.

Kirjoittajan mielestä Samsungin teollisen logiikan keskiössä on:

  • terveellinen vainoharhaisuus yhdistettynä mielihyvän halveksunta eli eräänlainen darwinistinen liiketoimintamalli,
  • kriisien hyödyntäminen osana kehittymistä,
  • hukka ja laatu keskiössä,
  • henkilöstön kehittäminen sekä sitouttaminen ja
  • pitkäaikainen globaali kasvu.

Tuoteliiketoiminnan keskeinen ongelma oli deisgnin liiallinen kopiointi. Tuote suunnittelua ostettiin Porsche Designin kaltaisilta kumppaneilta. Ja kopioitiin, jolloin lopputuloksena oli, että puhelimet näyttivät Motorolan puhelimilta, televisiot Sonyltä ja autoproto Nissanilta. Samsungilta puuttui siis omintakeinen identiteetti – tunnistettavuus. Sitä puutetta lähdettiin korjaamaan kalifornialaisten muotoilijoiden voimin. Tehtävään palkattiin Gordon Bruce ja hänen tehtäväksi annettiin:

• Kasvattaa luovia suunnittelijoita.

• Luovuus piti olla globaalia.

• Kolmen prosentin tuottoa.

Brucen vastaus tehtävään oli:

  • Intuitiivinen.
  • Helppo valmistaa.
  • Kaikki rakastavat sitä.

Kirja banaani-esimerkki kertoo paljon miten työtä tehtiin: “He pulled out a banana. “Nature is the best designer,” he explained. “The banana fits in your pocket. It comes in its own sanitary package. It’s biodegradable. And the color indicates when the fruit is ripe.” “It’s intuitive. I know you don’t eat it this way!” he joked, pretending to eat the banana like an ear of corn. “The peel protects the inside. That’s sanitation.” He peeled it open and took a bite. “Potassium! Delicious! Easily manufactured! It’s the biggest market in the world. Everybody loves bananas! “Now imagine if you could design a product that uses these same principles.”

He halusivat luoda, jotain omaperäistä niin kuin Minneapoliksen eläintärhan liikennemerkkijärjestelmän. Muotoilun merkitys Samsungin uuden liiketoiminnan kehittämisessä oli yksi keskeisistä tekijöistä kirjan mukaan. Erityisesti omaperäisen Samsungille tyypillisen designen löytyminen. Lopputuloksen syntyi slogan – “Smart and Soft. ”Its products were highly logical and counterintuitive. The designers began pondering the concept of yin and yang, the juxtaposition of light and dark, east and west, heaven and earth, representing the simultaneous unity and duality of all things.”

Omaperäisyyttä korostettiin seuraavanlaisella aaajattelulla: “Balance of Reason and Feeling.” Reason and feeling, in his view, were a taegeuk for the technology world. The slogan stuck; it reflected Samsung’s identity seamlessly. The company embraced a two-pronged strategy, strengthening its consumer products while simultaneously churning out more and better chips, screens, and components behind the scenes. Reason versus feeling, product versus brand, tradition versus modernity, a dynastic chairman versus the freewheeling world of technology.’

Mutta kriittinen lukija löytää kirjasta myös päättömyyksiä. Lievästi historian kirjat sekaisin tässä kohtaa….. ”In the mid-1990s, the forces of “digital convergence” were leveling the giants of Silicon Valley, turning computers into televisions and phones into music players and music players into obsolete junk. Tech giants like Sony and IBM, which had grown up through hardware sales, were pushed back to the starting line along with Samsung. Every device was now being connected through design, software, content, and user experience.” 1990-luvun puolessa välissä saattoi olla visioita konvergenssituotteista, mutta todellisuudessa elettiin vielä melko analogista maailmaa, jossa vasta 70 miljoonaa ihmistä oli löytänyt tiensä internettiin.

Ja sitten ihan paksuinta on Samsungin älypuhelin. Kommarin muka keksivät….. In the late 1990s, Ted Shin, having graduated from Gordon Bruce’s course, was working as a mobile phone designer in an elite in-house group, tasked with thinking up futuristic, far-off concepts. “I called it the I-Phone,” he said. “Information phone. The cellphone was becoming a hub of everything, a computer,” he said. “My proposal was a color screen in which you can connect to the web, you can send messages, you can write with a pen, you can connect to whoever you want to.”

Suomi ja banaanipuheli eli 8110 mainittu…..”Nokia had broken through with a product placement of its own in The Matrix, released in 1999. The Finnish company designed a sleek, minimalist phone for the movie’s main character – Neo, played by Keanu Reeves, who receives a surprise call from Morpheus warning him that Agent Smith and his goons were searching for him in his office. The Nokia phone was a hit. To this day, Matrix fans buy and sell Nokia’s imitations of the phone on eBay.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Hankala kysymys – yhden yrityksen teollinen logiikka on sen yrityksen surma, mutta toisen teollisen yrityksen mahdollisuus.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tutustua japanilaiseen kehittämiseen:

  • Japanilaisittain kaizen – pienet muutokset
  • Isot muutokset – kaikaku.
  • Radikaalit innovaatiot – kakushin.

Yhteenveto

Kuusi sanaa – “Nature is the best designer”.

Kategoriat
Uncategorized

Susskind: A World Without Work

Kirjasta

Arvaa mikä ammattikunta on kokonaan lakannut olemasta automaation takia? Hissipojat ja -tytöt. Yhdysvaltojen tilastokeskuksen ammattiluokittelusta vuodelta 1950 on vain yksi ammattinimike hävinnyt automaation takia ja se on ns. hissioperaattorit. Siis valtaosa ihmisten peloista, että automaatio tai koneet tuhoavat taloudellista arvoa ja sitä myöten ihmisen tarvetta työelämässä on suuresti liioiteltu. Oleellista on myös erotella, että mitkä ammattikunnat ovat hävinneet, koska teknologia on muuttunut – telegraafien välittäjät, tai tarve on hävinnyt – matkustajakodit. Kun automaatio on korvannut ihmistyötä, niin se on pääsääntöisesti ollut osittaista ihmistyön korvaamista.

Kirjan teoria on kaksiosainen – teknologia ei poista tarvetta ihmistyölle kokonaan ja tekoäly tulee olemaan tukitoiminne ihmisille. Enemmänkin on nähtävissä toteutuneiden teknologiamurrosten kautta, että tarve ihmisen suorittamalle työlle kasvaa. Vaikka työt eivät pysy muuttumattomina, niin puhtaasti ihmistyön kopioiminen ei ole mielekästä. Työn tekeminen siinä muodossa kannatta keksiä uudestaan.

Tärkein viesti on, että kirjoittaja on optimisti ja uskoo, että työtä on tulevaisuudessakin tarjolla.

Minkälainen kirja oli?

Kirja alkaa 1890-luvun hevosenlanta kriisistä. Suuret kaupungit olivat hukkumassa hevosen lantaan, mutta ”onneksi” polttomoottori tuli ja korvasi hevosen kokonaan liikennevälineenä 1912 mennessä.

Tuleeko ihminen kokemaan hevosen kohtalon? Kyllä, jos uskomme nobelistia Wassily Leontiefia. Hänen mukaan ihmiset tulevat kokemaan hevosen kohtalon. Tietokoneet ja robotit ajavat meidät ulos työmarkkinoilta.

Mitä hevosenlanta kriisi 1890-luvulla opetti meille?

1. Mitä jos hevoset olisivat saaneet äänestää annetaanko polttomoottoriautojen tulla markkinoille.

2. Kuinka suuren palan kakkua haluamme syödä.

3. Miten varmistamme mielekkään elämän tulevaisuuden sukupolville.

Teknologiamurros ja entiset tuotantotekijät ovat kohtalon yhteys. Mutta niin pitkään kuin on ongelmia, niin häviääkö ihmistyövoima. Sen sijaan emme saa antaa Wassily Leontiefin ajatusten luoda psykologista pelkoa ja erityisesti pelolle ei saa antaa valtaa. Esimerkiksi 30 % työläisistä pelkää, että heidät korvataan tietokoneilla ja roboteilla.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Pääväittämä on, että työtä häviää vähitellen, mutta ei kokonaan. Esimerkiksi automaatio ei ole hävittänyt kaikkea tehdastyötä eikä maataloustyötä. Toiseksi tulemme kokemaan maailman, jossa kaikille ei riitä mielekästä työtä. Mutta miten siinä maailmassa jaamme talouden tuottamat hyödyt, kun työ ei ole enää keskeinen tapa jakaa riskiä.

Kirjan tarkoitus on häivyttää teknologisen tai tekoälytyöttömyyden pelkoa:

1. Todeta ääneen, että työelämä muuttuu ja nykyisen kaltaista työelämää ei pian ole.

2. Selittää mitä ongelmia työelämän muutos tuo mukanaan.

Teknologiatyöttömyyden uhka!

Hyvät uutiset on, että tästä päivästä laskien meillä on vielä aikaa. John Maynard Keynes popularisoima teknologinen työttömys on 45 vuoden päässä. Ennusteen mukaan 50 % todennäköisyydellä tekoäly ohittaa ihmisen kaikilla kognitiivisilla osa-alueilla vuoteen 2065 mennessä. Entä sitten? Ja kuinka suurella todennäköisyydellä syntyy uusia työtehtäviä? Kuka ennusti 1970-luvulla, että 2020-luvulla on olemassa ammattikunta jota kutsutaan brändilähettilääksi.

Taloudellinen varaus

Taloudellinen varaus jaetaan työmarkkinoilla, mutta miten se tehdään tulevaisuudessa. Perustulomalli vai kohdennettu tulomalli? Minun vastaus on, että ihmisten pitää kehittää itselleen useita tulonlähteitä. Esimerkiksi minun kasvukaava voisi olla:

Tulevaisuuden kasvukaava => Vuokratulo + osingot + kirjoituspalkkiot

Tulevaisuuden tärkeimpiä kysymyksiä, joita kirjoittaja haluaa, että ryhdymme viipyilemättä ratkomaan:

  • Miten huolehdimme, että FAANG-yhtiöt (Facebook, Amazon, Apple, Netfliix ja Google) tule domimoimaan maailmaa?
  • Kuinka varmistamme, että ihmisten elämä on merkityksellistä vaikka heillä ei olisi työtä?
  • Lapsemme tai ainakin lastenlapsemme tulevat olemaan kaksi kertaa rikkaampia kuin me
  • Kuinka suuren kakkupalan jokainen saa vs. miten takaamme mielekkään elämän toisillemme?
  • Miten välttää automaation tuoma ahdistus?

Tulevaisuuden vaurauden lähtökohdat eivät ole muuttuneet. Meidän pitää huolehtia:

  1. Tuottavuutemme kasvaa. Esim. kannattavuus.
  2. Jaettavan kakun koko kasvaa. Esim. BKT.
  3. Ja kakun pitää muuttaa muotoaan. Esim. tuotamme eri asioita kuin 300 vuotta sitten.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

MIT:n ekonomistit – David Autor, Frank Levy ja Richard Murnane, ovat muodostaneet kaksiosaisen työhypoteesin:

1. Työ ei ole monoliittinen, vaan se jakautuu tehtäviin, ja siitä muodostuu ammatti esim. lääkäri tekee erilaisia asioita, jotka voidaan pilkkoa osiksi.

2. Jos tehtävän pystyy selittämään viidessä sekunnissa ohjelmoijalle, niin hän pystyy automatisoimaan sen. Jos työ ei ole koodattavissa pieniin osiin, vaan varioi suuresti niin ohjelmointitehtävä voi olla haastava – ellei peräti mahdoton, toistaiseksi.

McKinsey & Company tutki 820 eri ammattia ja päätteli, että alle 5 % ammateista voidaan automatisoida. Toisaalta 60 % ammateista muodostaa tehtäviä, joista 30 % voidaan automatisoida. Meidän pitää siis analysoida tehtäviä, joissa kone voi tukea ihmisen työtä sekä selittää ihmisille, että koneet kasvavat osaksi nykytehtäviä

Kirjan kolme johtopäätöstä tai enemmänkin kysymyksiä, joihin meidän pitäisi pystyä vastaamaan:

1. Työn ja sitä kautta työn tuoman vaurauden jakautuminen. Miten hoidamme tämän kysymyksen tulevaisuudessa?  

2. Kuinka varmistamme, että FAANG-yhtiöitä eivät saa poliittista valtaa yli demokraattisen vallan?

3. Miten takaamme mielekkään elämän ilman työn tuomaa tarkoitusta? Alfred Marshall väittää, että “man rapidly degenerates unless he has some hard work to do, some difficulties to overcome,” ja että “some strenuous exertion is necessary for physical and moral health.” Työ auttaa saavuttamaan “the fullness of life.” Freudille ”work was a source of social order”.  Weberille “it provided people with a greater purpose”. Jahodalle “created a sense of structure and direction.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Muistaa, että:

  • Opiskelun tuotto-odotus on 15%,
  • osakkeiden tuotto-odotus on 7% ja
  • kiinteistöjen tuotto-odotus on alle 3 %.

Ja tutkia Amaran lakia:

  • Roy Amara: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.”
  • Amaran laki….. https://medium.com/@bohembaeksvensson/we-tend-to-overestimate-the-effect-of-a-new-technology-in-the-short-run-and-underestimate-the-28cd8103cd72

Yhteenveto

AI takatalvi tulee. Oletko valmis?

John Maynard Keynes: “In the long run we are all dead.”

John F. Kennedy: “Rising tide lifts all boats.”  

Kategoriat
Uncategorized

Horowitz: What You Do Is Who You Are

Kirjasta

Miten yhdistää Tšingis-kaani ja RAP-musiikki bisneskirjaan? Hyvin. Varsinkin jos olet perustanut Piilaaksoon sijoitusyhtiön, joka on tehnyt outoja riskisijoituksia – Lyftiin, Zyngaan, Pinterestiin ja Slackiin, niin RAPin ja mongolien yhdistäminen ei ole enää vaikeaa.

Kirjassa on vetävä alku, terävät ja suoraviivaiset analyysit sekä mukiinmeneviä nostoja elävästä yrityskulttuurista. Loppua kohti kirjan sanoma kuivuu, mutta alkuosa kompensoi sen sujuvasti. Epäammattimaista kirjassa on luokitella ja nimetä ihmiset – kerettiläinen, hiutale ja mäntti, joista pitää päästä eroon.

Onnistuneessa yritystoiminnassa kulttuurin peruskivet pitää olla kohdattavissa yrityksessä päivittäin – muutoin ne eivät juurru arkeen. Esimerkiksi Amazon frugality näkyy varmasti erilaisena pihistelynä amazonilaisten arjessa. Siitä tässä kirjassa on kyse.

Mitkä ovat kirjan avainopit?

Kirjan tarkoitus on tarjota työkalut miten muokkaat yrityskulttuurin sellaiseksi kuin sen haluat. Kirjan pääväittämä on, että yritykset ovat kuin jengit, joiden kulttuuri muodostuu päivittäisestä mikrokäyttäytymisestä. Yritykset onnistuvat tai epäonnistuvat juuri sen takia. Kirjan tarkoitus ei ole määrittää, että mikä on täydellinen yrityskulttuuri. Horowitz alleviivaa kaukoviisaasti, että täydellistä yrityskulttuuria ei ole. On vain mahdollisuus rakentaa paras mahdollinen tietylle yritykselle sopiva kulttuuri. Perfect ≠ best.

Amerikkalaisen bisneskirjaperinteelle uskollisesti onnistuneen yrityskulttuurin kaava esitellään yhdeksällä ranskalaisella viirulla. Ne ovat:

  1. Kulttuurin malli on toimiva silloin kun se heijastaa sekä yrityksen persoonallisuutta että strategiaa.
  2. Kulttuurinen suuntaus on opitaan käytännössä ja yleensä ensimmäisinä työpäivinä. 
  3. Järkyttävät säännöt saavat ihmiset omaksumaan kulttuuria. Tämä kohta vaatii hieman selitystä myöhemmin tekstissä.
  4. Ulkopuoliset osaavat yleensä auttaa kulttuurin muokkauksessa paremmin kuin talon oma väki. Hanki konsultti jos haet kulttuurin muutosta.
  5. Kulttuuri nostetaan seinälle – jos sitä ei muuten sisäistetä.
  6. Eettisyys ja kulttuuri kulkevat käsi kädessä. Älä anna niiden erkaantua toisistaan.
  7. Anna kulttuurille syvempi merkitys kuin arvoille, joiden tarkoitus on ohjata toimintaa.
  8. Kaikki tai ei mitään -sääntö on kulttuurin noudattamisen ensimmäinen ehto eikä poikkeuksia sallita eikä erityisesti johtajalta.
  9. Päätösten pitää heijastaa kulttuuria, koska muuten kulttuuri jää pelkästään mielipiteeksi.

Sanomattakin on selvää, että yrityskulttuuri onnistuu, jos johtajat ovat aktiivisia ja näkyviä kulttuurinrakentajia sekä mikä tärkeintä heidän on muistettava puhua siitä usein julkisesti. Esimerkiksi Jezz Bezosin käyttämä hokema – 

”Your fat margins are my opportunity”,

rakentaa Amazonin frugality-kulttuuria.

Vaikka ideat ja innovatiivisuus eivät ole kirjan keskeinen aihe, niin niistä olisin lukenut enemmänkin Horowitzin ajatuksia. Lyhyesti sanottuna Horotwitz tiivistää sanomansa kahteen ydinväitteeseen. Ensimmäiseksi innovatiiviset ideat vaikuttavat alkuun huonoilta ideoilta, koska niitä on vaikea ymmärtää. Hyviltä kuulostavat ideat taas eivät lähtökohtaisesti voi olla innovatiivisia ideoita. Läpimurtoideoita hanskaa harva meistä, koska ne ennemmin epäonnistuvat kuin onnistuvat ja ne ovat yleensä ristiriitaisia ajatuksina.

Miten meidän pitäisi muuttua kirjan oppien perusteella?

Tämä on hyvä sisäistää:

Yrityskulttuuri ei ole ikuista, koska jokainen teko joka pienentää sitä on uuden kulttuurin alku. Koska liiketoimintaympäristö ja strategia muuttuvat jatkuvasti, niin kulttuuri muuttuu sen myötä.

Mitä minun pitäisi henkilökohtaisesti tehdä?

Muistaa, että myynnissä on kysymys:

  1. Myyntifilosofiasta.
  2. Myynnin malleista.
  3. Asenteesta

Ymmärtää, että myynnisä on kyse joko siitä että sinä myyt asiakkaalle ideaa tai asiakas myy sinulle syytä miksi hän ei osta sinulta. #SellingOrBeingSold.

Myynnin kantava perusta on:

  • Kompetenssi – osata myydä yrityksen palveluita.
  • Itseluottamus – omaa osaamiseen.
  • Rohkeus – ettet tule myydyksi
  • Vakaus – myydä ettet tule myydyksi

Yhteenveto

Kuusi sanaa kirjasta – “Voimaannuttaminen (empowerment) on tuottanut Piilaakson – ei direktio-oikeus.”

Kategoriat
Uncategorized

Bilton: Hatching Twitter

Tiedätkö mistä sana blogi tulee? Web log. Minä olin jo unohtanut.

Blogit ovat tavallaan tämän kirjan kehityskertomus. Blogien kehittäjät ryhtyivät kehittämään mikroblogia, josta tuli lyhytviestipalvelu Twitter. Twitter ei siis ollut päätuote, vaan se syntyi sattumalta. Perustajat lähtivät rakentamaan Odeo-nimistä podcasting-liiketoimintaa ja rahoittajaksi sekä toimitusjohtajaksi tuli Evan Williams. Hän oli myynyt Blogger-palvelun Googlelle ja siitä saadulla pääomalla hän lähti mukaan. Sattuman kautta he päätyivät sivuprojektina kehittämään tekstiviestillä toimivaa status-päivityspalvelus, josta tuli Twitter.

Kirja oli pettymys. Sivuja kuluu paljon kun kirjoittaja tuhlaa lukijan aikaa selostaakseen perustajien valtataistelua. Toimitusjohtajaa vaihdetaan kuin profiilikuvaa Instagramissa, mutta valmista ei tule.

Miksi lukea tämä kirja?

1)     Lue kirja yhtiöstä, jolla ei ollut strategiaa eikä liiketoimintamallia.

2)     Opit miten Piilaaksossa toimitaan. Perustajat myyvät palvelunsa GAFA-yhtiölle ja siitä saadulla pääomalla kehitetään uutta startup-liiketoimintaa. Jos et ole perustaja, niin yhtä tehokas keino on rahastaa optiot ja sen avulla kehittää jotain uutta startup-liiketoimintaa.

3)     Miten lanseerata uusi orastava palvelu. Twitterin läpimurto lanseeraus tapahtui South by Southwest-tapahtumassa maaliskuussa 2007.

4)     Kuinka pivotoida liiketoimintaa. Pivotoinnin avulla Odea-podcastingpalvelusta tuli blogi-podcast-ääniviestit-140 merkkiä.

5)     Pääset lukemaan miten @- ja #-merkit syntyivät.

Twitterin päätuote

Twitter on ihmiskunnan intranet tai keskusradio. Vieläkään Twitterin määritelmä ei ole vakiintunut. Onko se uutiskanava? Henkilökohtaisten kuulumisten palsta? Poliittisen väittelyn areena? Julkkisten fanipostilaatikko? Kirjan paras määrittely on “Twitter, should offer people a microphone that allowed them to say whatever came to mind.”

Mikä on Twitterin kasvukaava?

VIT + Iran = Enemmän impressioita

tai 

Julkkikset + politiikka = Lisää silmäpareja

Twitterissä pyörii enemmän kuuluisuuksia kuin tuoteominaisuuksia. Se eroaa siten muusta GAFA-segmentistä kasvuhakuisuuden kautta. GAFA-yhtiöt ovat hyvin tuotevetoisia, mutta Twitterissä keskityttiin kuuluisuuksiin. Paljon alkuvaiheen kantavat voimat olivat Al Gore, Oprah, Ashton Kutcher ja niin edelleen. Yhtiön sisällä twiittailevia julkisuuden henkilöitä kutsuttiin VIT eli Very Important Tweeters.

Iranin vallankumous oli eräänlainen saavutus Twitterille, koska kirjan mukaan se alkaa lyhytviestipalvelun avulla.

”Cohen explained that there was a large protest planned in Iran at the same time the site was scheduled to go down for maintenance. He asked if they could postpone the upkeep. “This could literally make the difference in terms of what happens in that country,” Cohen wrote in the e-mail. As Jack passed the message along to Biz, another e-mail, which included Cohen, came through from the State Department, adding pressure to the moment: “There is quite literally a Twitter Revolution going on in Iran right now!”

“It was a testament to the resilience of humanity. Give a man a tree and he will make it into a boat; give him a leaf and he will curve it into a cup and drink water from it; give him a rock and he will make a weapon to protect himself and his family. Give a man a small box and a limit of 140 characters to type into it, and he will adapt it to fight an oppressive dictatorship in the Middle East.” 

Liiketoiminta

Ei ollut. Neljään ensimmäiseen vuoteen Twitterillä ei ollut liiketoimintaa.

Ainoa kerta kun kirjassa puhutaan liiketoiminnasta on kun mainosmyyntijohtaja tekee sopimuksen Googlen ja Microsoftin kanssa twiittien näkyvyydestä. Sen sopimuksen myötä Twitter saa 25 miljoonaa dollaria joulukuussa 2009. Ja Twitter perustettiin maaliskuussa 2006.

Yhtäläisyydet Amazonin, Facebookin ja Googlen kanssa

On oikeastaan väärin verrata Twitteriä Amazoniin, Facebookiin ja Googleen. Mutta yhtäläisyyksiä löytyy.

–         Koskaan ei ole liian myöhäistä.

o  Jenkkien syttyminen mobiiliteknologiaan tapahtui erittäin myöhäisessä vaiheessa. Lähtölaukaus oli iPhonen App Store, mutta todelliset läpimurrot tapahtuivat vasta 2010-2012. Twitterin perustajat kävivät seuraavanlaisen vuonna 2006: ”Phone…ternet…. “What the hell is a Phoneternet?” people would reply. “It’s like an Internet, but for your phone!” Biz told those who would listen. “Get it? Phone plus Internet. Phone-ternet?” People just rolled their eyes. Mutta hyvin jenkkifirmat ovat ottaneet Interwebin haltuun!

o  Vielä marraskuussa 2009 Twitteriä reivattiin enemmän webpohjaiseksi kuin mobiilipalveluksi.

–         Takamatkalta voidaan ottaa joku teknologia haltuun.

o  Twitter syntyi ihmisten internetiin, Web 2.0. ja sosiaalinen median trendin peräaallossa. Markkinoilla oli jo LinkedIn, MySpace, Facebook ja Friendster. Alun perin twitteristit ajattelivat, että ystävät kertovat julkisesti mitä he ovat juuri nyt tekemässä.

–         Bill Campbell

o  Bill Campbell saatiin houkuteltua Twitterin toimitusjohtajan valmentajaksi. ”Earlier in 2009, at Fenton’s urging, the board had encouraged Ev to adopt a CEO mentor to help him manage these decisions better. Fenton had pitched the idea of bringing in Bill Campbell.”

–         Jezz Bezos

o  Bezos oli alunperin rahoittamassa Googlea ja Twitteriä. eighteen-million-dollar round of financing in June 2008, Bijan’s company, Spark Capital, had invested fourteen million, with Jeff Bezos of Amazon and Fred Wilson investing the majority of the other four million—along with several angel investors. 

Twitterin strategia 

Ei ollut.

Strategia-sana mainitaan koko kirjassa kerran. Twitterillä ei siis kirjan mukaan ole strategiaa. Ja näin se varmaan oli – ”The reality was, Twitter didn’t need to do anything to ensure that it kept growing. It was already on its way to becoming a “personal newswire,” as Biz explained it.”

Twitterin muut tuotteet

–         Mainosdiilit, jotka aloikvat Googlen ja Microsoftin kanssa.

–         Tweetdeck , joka tuli yrityskaupan kautta.

o  ”When Ali and Dick found out about the TweetDeck deal, they realized that such a sale would give Gross ownership of 20 percent of all Twitter clients.”

–         Ät-merkin syntyi käyttäjien kautta.

o  “In programming speak, @ was used by engineers to talk to other people on a server, so it was natural that it would transfer over to Twitter. The first use of the @ symbol was by a young Apple designer, Robert Andersen, who on November 2, 2006, replied to his brother by placing an @ before his name as they talked. The symbol started to slowly steep into the vernacular of Twitter. Before long, people were referencing one another not by their first names but by their Twitter @ names. The new communication method grew so popular on the site that in early May, Alex Payne, a Twitter programmer, added a new tab to the Twitter Web site that showed people’s @-replies.”

–         Aihetunniste syntyi sattumalta.

o  “Then there was the hashtag, the pound symbol that until then had primarily been used on telephones while checking an answering machine. On Flickr, the photo-sharing site, people sometimes used the hashtag symbol to group similar images. In one instance, people had been using Flickr to share pictures of forest fires in San Diego, California, and had started to organize the newsy pictures with a tag that read “#sandiegofire.” Chris Messina, a designer who lived in the Valley and was friends with many of the Twitter employees, started using the same symbol on Twitter, and before long it was picked up by others on the site.

o  “I really think you should do something with hashtags on Twitter,” Chris told them. “Hashtags are for nerds,” Biz replied. Ev added that they were “too harsh and no one is ever going to understand them.” Chris argued otherwise, pointing out that people were actively using them now and that they could connect conversations on Twitter with chatter taking place in the real world. But Ev and Biz weren’t sold on the idea. Instead, they said they would “come up with something better later, something friendlier.”

–         Find & Follow

o  “Josh Elman, an engineer at Twitter, had unveiled a new Twitter tool, called “Find and Follow,” which allowed people to find and follow their Facebook friends on Twitter. But barely seconds after the new feature was publicized, it stopped working.” 

Henkilöstö ja sen rekrytointi

Henkilöstön kehittämisohje numero yksi. “When it was Ev’s turn to talk, he asked his first question: “What’s the worst thing I can do as CEO to fuck the company up?” Without skipping a beat, Campbell responded: “Hire your fucking friends!”” 

Tosin Evan Williams oli toimitusjohtajana palkannut kaikki tuttunsa alkaen siskonsa kokiksi, vaimonsa sisustussuunnittelijaksi ja ”kaikki” tutut Googlelta. Jo pelkästään sen takia, että hän ei halunnut tulla petetyksi.

Suomi mainittu

Tai lähinnä ei mainittu kertaakaan. Tosin ei Ruotsiakaan. Eikä Eurooppa ei ole mitenkään kirjan ytimessä. Venäjä on mukana kirjassa kun Medvedev käy lähettämässä ensimmäisen twiitin San Francison päämajassa.”But June 23, 2010, was different. Dmitry Medvedev, the president of Russia, would be arriving at Twitter’s headquarters to take a tour of the office and, as he put it, to “see with his own eyes” the hottest start-up in Silicon Valley. He also planned to send his first tweet.”

Kuusi sanaa: “Then things went from bad to worse to fucking terrible.”