Avainsana: Johtaminen

Kategoriat
Uncategorized

Sun Tzu: Sodankäynnin taito

Kirjasta

Sun Tzun ”Sodankäynnin taito” on kuin Senecan ”Elämän lyhyydestä”. Kummatkin ovat mainioita kirjoja. Eikä pelkästään sivumäärän takia.

Minkälainen kirja oli?

Kuin 2000-vuotta vanha twiitin mittainen opas sodasta ja sodankäynnistä.

 Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

 Viisi perusasiaa:

1.   Moraalinen vaikutusvalta

2.   Sää

3.   Maasto

4.   Johto

5.   Oppi

Ensimmäinen perusasia on moraalinen vaikutusvalta, joka on hyväntahtoista, oikeudenmukaista, oikeamielistä ja heille osoitetaan luottamusta. Liiketoiminnassa tätä kutsutaan arvopohjaiseksi johtamiseksi.

Toiseksi säällä tarkoitetaan, että sotatoimia johdetaan sopusoinnussa vuodenaikojen kanssa. Liiketoiminnassa tätä kutsutaan suhdanteiksi.

Kolmanneksi maasto tarkoittaa etäisyyksiä, helppokulkuisuutta ja onko se suojaton. Liiketoiminnassa tätä kutsutaan toimialaksi.

Neljäs eli johdolla tarkoitetaan kenraalin viisautta, rehellisyyttä, inhimillisyyttä, rohkeutta ja tinkimättömyyttä.

Viimeinen eli opilla tarkoitetaan organisaatiota, valvontaa, oikeiden arvojen määräämistä upseereille, huoltoyhteyksien järjestämistä ja tärkeimpien armeijan tarvitsemien tarvikkeiden hankkimista. Liiketoiminnassa tätä kutsutaan liiketoiminnanjohtamiseksi.

Viisas voittaa viekkaudella. Viholliselle tulee uskotella olevansa heikompi ja rohkaista hänen ylimielisyyttään. Ja sitten käyttää yllätystä eduksesi. Sodassa on kyse harhaanjohtamisesta ja sodankäynti perustuu harhaanjohtamiseen. Hyökkää paikkaan mitä vihollinen ei suojele ja puolusta mihin vihollinen ei hyökkää. Käytä rumpuja, soihtuja, viirejä ja lippuja vaikuttaaksesi joukkojen näköön ja kuuloon.

Viisi lähtökohtaa, joista voitto voidaan ennustaa:

·        Voittoisa on se, joka tietää koska voi käydä taisteluun ja koska ei.

·        Voittoisa on se, joka ymmärtää käyttää sekä suuria että pieniä joukkoja.

·        Voittoisa on se, jonka joukkoja yhdistää yhteinen päämäärä.

·        Voittoisa on se, joka on varovainen ja väijyy vihollista, joka ei ole varuillaan.

·        Voittoisa on se, jonka kenraalit ovat kykeneviä ja välttävät hallitsijan asioihin puuttumisen.

 Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Yleensä monien johtaminen on sama kuin harvojen johtaminen. On kyse organisaatioista.

 Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

 Noudattaa kenraalin viisautta, rehellisyyttä, inhimillisyyttä, rohkeutta ja tinkimättömyyttä.

 Yhteenveto

 Kirja kuudella sanalla – ”Sodassa suurinta etevyyttä on hyökätä vihollisen suunnitelmia vastaan”.

Kategoriat
Uncategorized

Gladwell: Outliers

How was the book?

Malcom Gladwell starts his book very boldly stating that ”I will argue that there is something profoundly wrong with the way we make sense of success.” And indeed he is right. I have read ”million” articles stating what to do in order to become successful.

He continues that ”their success is not exceptional or mysterious. It is grounded in a web of advantages and inheritances, some deserved, some not, some earned, some just plain lucky—but all critical to making them who they are”. So there is no secret ingredient or recipe on how to become successful. There are the 10 000 hours rules etc. but mainly we are talking about factors  

”This is not a book about tall trees. It’s a book about forests—and hockey is a good place to start because the explanation for who gets to the top of the hockey world is a lot more interesting and complicated than it looks. In fact, it’s downright peculiar. ”

”The outlier, in the end, is not an outlier at all.”

What are the key learnings of the book? 

To become successful you need:

·       Accumulative advantage,

·       you have to be skilled-talented-driven -type of person and

·       (second) chance.

Outliers are ”men and women who do things that are out of the ordinary”. And this book is about their success. ”Success is the result of what sociologists like to call “accumulative advantage.””

But there is no mystery about being a successful. The story of their success is based on:

1)  history

2)  community,

3)  opportunity and

4)  legacy.

Besides those facts the Outliers are first and foremost the skilled, the talented, and the driven.

History

History explains something about people who are extraordinary successful – they were born in the right time. For example ”more hockey players were born in January than in any other month, and by an overwhelming margin. The second most frequent birth month? February. The third? March.”

It’s because ”coaches start to select players for the traveling “rep” squad—the all-star teams—at the age of nine or ten, and of course they are more likely to view as talented the bigger and more coordinated players, who have had the benefit of critical extra months of maturity.”

The same goes with first industrial wave in the USA and it goes with the tech billionaires. They were born in the right time.

Community

Community matters. Gladwell uses a village called Roseto as an example.

It is a village in hills of eastern Pennsylvania. They had ”created a powerful, protective social structure capable of insulating them from the pressures of the modern world.” People living in Roseto were protected, because they lived in that particular village.

Opportunity

Gladwell uses Beatles and Bill Gates as an examples when illustrating the meaning of opportunity on becoming successful.

Beatles: “They were no good onstage when they went there and they were very good when they came back,” Norman went on. “They learned not only stamina. They had to learn an enormous amount of numbers—cover versions of everything you can think of, not just rock and roll, a bit of jazz too. They weren’t disciplined onstage at all before that. But when they came back, they sounded like no one else. It was the making of them.”

Bill Gates: “It was my obsession,” Gates says of his early high school years. “I skipped athletics. I went up there at night. We were programming on weekends. It would be a rare week that we wouldn’t get twenty or thirty hours in. There was a period where Paul Allen and I got in trouble for stealing a bunch of passwords and crashing the system.”

”All the outliers we’ve looked at so far were the beneficiaries of some kind of unusual opportunity. Lucky breaks don’t seem like the exception with software billionaires and rock bands and star athletes. They seem like the rule.”

Psychologist K. Anders Ericsson: ”Ten thousand hours is the magic number of greatness.” Both Beatles and Bill Gates had their obsession and they got the opportunity to practice their obsession on becoming so good that now one could compete with them. Outliers work much, much harder……

How should we change according to the book?

”Everything we have learned in Outliers says that success follows a predictable course. It is not the brightest who succeed. If it were, Chris Langan would be up there with Einstein. Nor is success simply the sum of the decisions and efforts we make on our own behalf. It is, rather, a gift. Outliers are those who have been given opportunities—and who have had the strength and presence of mind to seize them.”

1) We prematurely write off people (as failures) must be ended.

“We do ability grouping early on in childhood. We have advanced reading groups and advanced math groups. So, early on, if we look at young kids, in kindergarten and first grade, the teachers are confusing maturity with ability.

2) (Second) chance

”When the Korean pilots where given a second chance the prevailed…. And what Korean Air did, when it finally turned its operations around, was give its pilots the opportunity to escape the constraints of their cultural legacy….. We took them out of their culture and re-normed them.”

3) Society for all

”To build a better world we need to replace the patchwork of lucky breaks and arbitrary advantages that today determine success—the fortunate birth dates and the happy accidents of history—with a society that provides opportunities for all.”

Words of wisdom…. Chance society…. You just need a chance.

What should I personally do? 

I should cultivate:

·       autonomy,

·       complexity and

·       a connection between effort and reward in doing creative work

”That’s worth more to most of us than money.”

Summary

The book in six words – ”Hard work is a prison sentence only if it does not have meaning”.

Kategoriat
Uncategorized

Phil Knight: Shoe Dog

Kirjasta

Shoe Dog on tarina 24-vuotiaasta pojasta, joka kehittää koulussa liiketoimintassuunnitelman minkä pohjalta syntyy Nike. Tarina, joka ansaitsi tulla kerrotuksi. Sekä luetuksi.

Kirjan keskeinen idea on kasvutarina miten kunniallisen isän pojasta tuli kenkäkonkari – shoe dog. Toisekseen Knight jakaa liikkeenjohdolliset näkemyksensä kirjan sivuilla. Kolmanneksi siinä kerrotaan mitä opetuksista, joita hän sai kun johti Nikeä.

Phil Knight kertoo myös suorapuheisesti isänsä juopottelusta, omasta neitsyydestä, suhteesta pokiinsa. Mutta tärkeintä kirjassa on kuinka hän kehitti maailman kiehtovimman brändin. Amerikkalaiseksi yrityshistoriikiksi tämä kirja on poikkeuksellinen lukukokemus.

Mitkä ovat kirjan keskeiset opit?

Phil Knightin näkemykset liikkeenjohdosta:

·      ”Ihminen muistetaan säännöistä, jotka hän rikkoo” (MacArthur). Knight jaksoi hokea itselleen MacArthurin ideaa, että tekemällä asiat toisin saa myös asioita aikaiseksi.

·      Nikessä oli yksi yhdistävä tekijä. Knight uskoi, että se on veljeskunta. Alkaen johtoryhmästään, jota hän kutsui Nuijapäiksi ja bondaamisen välikappaleena käytettiin alkoholia.

·      Markkinoinnissa kirja ei tarjoa juurikaan elämyksellisyyttä tai syvällisiä havaintoja. Ehkä enemmänkin Knightin epäusko markkinointiin kokonaisuudessaan on jännittävää luettavaa. Silti hän innokkaasti kertoo miten he hommasivat huippu-urheilijoita käyttämään Niken tuotteita. Eli käytännössä Knight oli tuotesijoittelun ja testimoniaalien suurin ihailija. Hän sai mm. paljon potkua työhönsä kun näki miten urheilijat kantoivat Niken kenkiä.

·      Onnesta Knightilla oli samanlainen näkemys kuin Jack Welchillä kirjassaan ”Winning”: ”Onnella on suuri rooli. Kyllä, tahdon julkisesti tunnustaa onnen voiman. Urheilijat saavat onnenpotkuja, runoilijat saavat onnenpotkuja, yritykset saavat onnenpotkuja. Kova työ on ratkaisevaa, mutta onni saattaa päättää lopputuloksen”.

·      HR-työssä Knight oli selkeästi edellä aikaansa. Hän halusi kaikille uusia tehtäviä aika-ajoin ”etteivät he alkaisi kyllästyä”.

·      Mentoroinnista…. ”Muistin, että paras tapa vahvistaa omia tietojaan jostakin aiheesta oli jakaa ne, joten me molemmat hyödyimme siitä”.

·      Kiinaan meno vuonna 1979 edusti samaa visiönaarimäistä liikkeenjohtamista kuin aikanaan 24-vuotiaana kenkien maahantuonnin aloittaminen.

Phil Knightin saamat opetukset liiketoiminnasta:

·      Opeista tärkein lienee koskenut yrittäjyyttä, luovuttamista ja lopettamista. Knightin mukaan ne ”jotka kannustavat yrittäjiä olemaan aina luovuttamatta ovat puoskareita. Joskus pitää luovuttaa. Joskus tieto, milloin luovuttaa ja milloin kokeilla jotain muuta, on neroutta. Luovuttaminen ei tarkoita lopettamista. Älä koskaan lopeta.”

·      Ilman, että japanilainen päämies ei olisi kilpailuttanut Knightin yhtiötä, niin hän ei olisi koskaan ryhtynyt valmistamaan omia kenkiä. Opetuksista julmin, mutta ehdottomasti kannattavin. Ja tässä tapauksessa Knight käänsi onnettomuuden vahvuudeksi.

·      Vision hän lainasi japanilaiselta Onitsukalta 1960-luvun alussa: ”Kaikki maailmassa käyttivät jaloissaan urheilukenkiä koko ajan”, Onitsuka sanoi. ”Tiedän, että tämä päivä toteutuu”. Ja se toteutui 1976, kun Nike ryhtyi valmistamaan farkkuihin sopivia lenkkareita.

·      Jatkuva kassabudjetilla eläminen oli yrittämisen raskainta työsarkaa ja tietenkin kamppailu olemattomalla ”sotakassalla” jatkuvan kasvun äärellä.

·      Henkilöstöstä Knight sai tärkeimmän opin japanilaiselta Hayamilta: ”Näetkö nuo bambupuut tuolla ylhäällä?” hän kysyi. ”Näen kyllä.” ”Seuraavana vuonna kun tulet… ne ovat 30 senttiä korkeampia.” Tuijotin. Ja ymmärsin”.

·      Innovoinnin ja fokuksen Knight oppi myös kantapään kautta: ”Älä laita kahtatoista innovaatiota samaan kenkään. Se vaatii liikaa kengältä, suunnittelutiimistä puhumattakaan.”

·      Kun aikanaan Knight kohtasi rikkauden, niin hän teki tärkeän määritelmän rahan vaikutuksesta: ”Raha vaikutti meihin jokaiseen. Ei paljon eikä kauan, sillä raha ei kannustanut meistä ketään. Sellainen on kuitenkin rahan luonne. Olipa sitä tai ei, halusipa sitä tai ei, pitipä siitä tai ei, raha yrittää määritellä elämää. Meidän inhimillinen tehtävämme on vastustaa sitä.”

·      Muotia hän seurasi myös ja osasi arvioida kollegoitaan: ”Sininen bleiseri, kultaiset napit, tanakasti tärkätty gingham-paita ja kravatti rykmentin väreissä – Chang esiintyi niissä vaivatta. Häpeilemättä. Hän oli Ralph Laurenin ja Laura Ashleyn kashmirsydäminen rakkauden hedelmä.”

·      Kansainvälisen kaupan osuuden rauhantyössä Knight koki konkreettisesti ”Kun tavarat eivät liiku rajojen yli, sotilaat liikkuvat”.

·      Pittoreski yksityiskohta meille suomalaisille lukijoille on, että tarinassa mainitaan Karhu ja Lasse Viren jopa kaksi kertaa.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella? 

Alkakaa yrittäjiksi.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Osta Onitsuka Tiger-kengät.

Yhteenveto

Kirja kuudella sanalla – ”Ihminen muistetaan säännöistä, jotka hän rikkoo” (MacArthur).

Kategoriat
Uncategorized

Seneca: Elämän lyhyydestä

Kirjasta

Vaihtelu virkistää – ota haaste vastaan ja lue jotain sellaista mitä et muutoin tekisi? Siis lukisit kaksi tuhatta vuotta vanhoja kirjoituksia. Jopa jos inhoat selfhelppiä, niin älä jätä tätä kirjaa lukematta…. ”Senecan kirjoitukset edustavat selfhelp-kirjallisuutta. Ne antavat lukijalle neuvoja, miten elää parempaa elämää”. (Juhana Torkki)

Juhana Torkki on suomentanut roomalaisen Senecan (4 eKr. – 65 jKr.) ajatuksia elämästä. Pelkästään ajatus siitä, että luet toisella aikakaudella eläneen vanhan filosofin ja opettajan ajatuksia on kutkuttava. Toisekseen Torkin esipuhe – lyhyydestä huolimatta, on kirjan mukana tuoma bonus. Ja mikä hienointa kirja on vain 68 sivuinen. Sen lukemiseen ja Senecan iättömiin ajatuksiin voi käyttää huolella aikaa.

Minkälainen kirja oli?

Jos Seneca lähettäisi twiitin, niin hän jyrähtäisi siinä ”Oleellista ei ole, mitä kestät, vaan miten sen kestät.”

Tai ”Menneisyys on elämämme pyhä ja erotettu alue, nostettu kaiken inhimillisen hairahduksen yläpuolelle, kohtalon vallan ulottumattomiin; sitä ei ahdista puute eikä pelko, eivätkä tautien hyökkäykset. Sitä ei voi turmella eikä ottaa pois. Se on ikuinen ja horjumaton omistus.”

Noissa ajatuksissa yhdistyy, niin ankara stoalainen elämäntyyli kuin oppi ihmisen elinkaaresta. Seneca kirjoitus on antiikin ajan niin selfhelp- kuin scientific management-opas. Hän neuvoo ajan ja omaisuuden käytössä, henkilöstövalinnoissa kuin terveellisestä elämäntyylistä sekä varoittaa juopottelusta ja ylensyönnistä.

Kuten jo edellä mainostin, niin kirja on erittäin nopea lukuinen. Lukemisesta säästyvän voit helposti investoida Senecan ajatusten erittelemiseen. Hänen ajatukset ovat pisimmilläänkin kahden kolmen lauseen mittaisia – jopa suorastaan, heittoja. Niiden tulkitsemiseen kannattaa jättää aikaa.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kirja jakautuu kolmeen osaan, joissa Seneca kertoo ajatuksiaan elämän lyhyydestä, joutilaisuudesta ja johdatuksesta. Kirjan keskeinen idea on, että ”miten käyttää aika viisaasti.”

ELÄMÄN LYHYYDESTÄ

· Ensimmäinen oppi on fokusointi. Pitää välttää tyhjän toimittamista. ”Kaikkein lyhin ja rauhattomin on niiden elämä, jotka unohtavat menneen, laiminlyövät nykyhetken ja pelkäävät tulevaa. Saavuttuaan elämän päätepisteeseen he huomaavat onnettomina liian myöhään, että heillä oli kaiken aikaa kiire tyhjää toimittamaan.”

· Toinen oppi on elämäntapa: ”rakkaus hyveeseen, hyveenmukainen elämä, himojen huomiotta jättäminen, taito elää ja kuolla sekä syvä rauha kaikesta.”

· Kolmas oppi kuvaa suhdetta työhön. ”Sama asenne on monilla: heidän halunsa tehdä töitä kestää kauemmin kuin heidän kykynsä.”

””Mihin elämä sitten pitäisi käyttää jos ei hifistelyyn ja parturissa istumiseen? Siihen Seneca vastaa kirjoituksissaan. ”On olemassa kolme tapaa elää”, kirjoittaa Seneca. ”Yksi on omistautuminen nautinnoille, toinen mietiskelylle, kolmas toiminnalle.””

· Nautintoihin keskittyvää elämää – kovin suosittu vaihtoehto antiikin Roomassa – Seneca piti vähiten arvokkaana.

· Ihmiset ovat lihoneet siksi etteivät liiku, he ovat tulleet heikoiksi, he väsyvät jo oman painonsa liikuttelusta, saati että jaksaisivat tehdä töitä!

· Monessa tekstissään Seneca puntaroi, kumpi kahdesta jäljellejäävästä on parempi: mietiskely, contemplatio, vai actio, vastuunkanto valtion asioista?

· Samoin jotkin sellaiset asiat, kautta Herkuleen, joita ylistetään ja tavoitellaan, ovat nauttijoilleen vahingoksi. Tällaisia asioita ovat ylensyönti ja juopottelu ja kaikki muut tappavat nautinnot.

· Kukaan ei tiedä, mihin pystyt, et edes sinä itse.” Voidakseen tuntea itsensä on asetuttava testiin. Vain kokeilemalla saa selville, mihin pystyy.

Koska Seneca oli ymmärtänyt, että sekä aika että raha ovat maailman niukimmat resurssit, niin siksi niihin pitäisi suhtautua suurella pieteetillä:

· Samaan tapaan elämä avautuu suurena sille, joka osaa järjestää sen viisaasti.

· Ajankäytössä pitäisi olla yhtä huolellinen kuin rahan. Aikaa ei saa tuhlata…. Kehotan siis: käy elämäsi tilikirjat läpi ja laske. Huomaat, että vain hyvin harvat päivät jäivät itsesi käyttöön, jäänteet joista ei muuhun ollut.

· Helppoa on käyttää omaisuutta, vaikka kuinkakin niukkaa, jos sen määrä tunnetaan tarkasti. Huolellisemmin on varjeltava sellaista, josta et tiedä milloin se loppuu.

· Ja kuitenkin: menneisyys on elämämme pyhä ja erotettu alue, nostettu kaiken inhimillisen hairahduksen yläpuolelle, kohtalon vallan ulottumattomiin; sitä ei ahdista puute eikä pelko, eivätkä tautien hyökkäykset.

Lopuksi on siteerataan ajattelijaa itseään, joka taitavasti kuvaa miten jo silloin uskottiin, että parhaat ihmiset lähetetään tärkeimpiin tehtäviin…. ”Miksi jumala vaivaa kaikkein parhaita ihmisiä sairauksilla, kuolemansurulla tai muilla vastoinkäymisillä? Siksi että armeijassakin kaikkein vahvimmat lähetetään vaarallisimpiin paikkoihin. Kenraali lähettää valikoiduimmat erikoisjoukot tekemään vihollisleiriin yöllisen yllätysiskun, tiedustelemaan tien tai ajamaan vihollisen joukot ulos turvastaan. Kukaan noista, jotka lähtevät suorittamaan tehtäväänsä, ei sano: ”Kenraali teki minua kohtaan väärin”, vaan: ”Se oli kenraalilta oikea ratkaisu!””

JOUTILAISUUDESTA

”Kaksi koulua, stoalaisuus ja epikurolaisuus, ovat kyllä tässäkin asiassa kaukana toisistaan, mutta molemmat johdattavat joutilaisuuteen omia teitään. Epikuros sanoo: ”Viisas ihminen ei ota osaa yhteisiin asioihin, ellei siihen ole jokin erityinen syy.” Zenon sanoo: ”Viisas mies osallistuu yhteisiin asioihin, ellei jokin erityinen syy estä häntä.”

Toinen on asettanut joutilaisuuden päämääräksi, toinen etsii siihen syytä.

On olemassa kolme tapaa elää, ja tavallista on kysyä, mikä noista kolmesta on paras. Yksi on omistautuminen nautinnoille, toinen mietiskelylle, kolmas toiminnalle.”

JOHDATUKSESTA

”Antiikin aikana yleisen stoalaisen ajattelun mukaan maailmaa ohjaa järki (ratio). Asiat eivät tapahdu sattumalta vaan hyvän suunnitelman mukaan. Tämä nostattaa kysymyksen: miksi sitten tapahtuu myös pahoja asioita? Miksi pahoja asioita tapahtuu hyvillekin ihmisille? Miksi elämä ei tunnu kohtelevan kaikkia oikeudenmukaisesti?

Kun siis näet, että hyvät ja jumalten hyväksymät ihmiset joutuvat näkemään vaivaa, hikoilemaan ja kiipeämään tuskaisasti ylöspäin, kun taas pahat kirmaavat ja kylpevät nautinnoissa, ajattele tätä: omissa lapsissamme ihailemme malttia, orjien lapsissa rämäpäisyyttä. Omille lapsille pidämme kovempaa kuria, orjien lapsia kannustamme uskaliaisuuteen. Pidä siis kirkkaana mielessä, että samoin toimivat jumalat. Hyvää ihmistä jumala ei hemmottele: hän koettelee, karaisee, valmistaa tätä itselleen.

Etkö näe, miten erilainen on isien ja äitien tapa osoittaa hellyyttä? Isät pitävät huolta, että lapset herätetään ajallaan opiskelemaan, he eivät salli lasten lorvia edes vapaapäivinä, ja he puristavat lapsistaan hikeä, joskus myös kyyneleitä. Äidit antavat lämpöisen sylinsä, he tahtovat pitää lapsen suojissaan, niin että tämä ei koskaan itke, ei koskaan ole suruissaan eikä joudu kärsimään vaivaa. Jumalalla on hyviä ihmisiä kohtaan isän mieli. Hän rakastaa heitä lujalla rakkaudella.

Vasta kun hyve näyttää, mitä kaikkea se kestää, näemme kuinka suuri ja vahva se on. Tiedät, että juuri näin pitäisi toimia hyvän ihmisen: hänen ei pidä pelätä kovia ja vaikeita koettelemuksia, ei valittaa kohtaloaan vaan ottaa kaikki myönteisesti ja kääntää kaikki myönteiseksi. Oleellista ei ole, mitä kestät, vaan miten sen kestät.”

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Tyhmä ihmiskunta – jo Senecan ajoista tiedetty mikä on ihmiselle hyödyllistä ja mikä on haitallista. Miksi vieläkin arvomme ”itsestäänselvyyksiä”, kun vastaus on jo ollut Senecan nenän edessä vuodesta 4 eKr. Senecan kirjoitukset saavat minut epäilemään, että onko ihmiskunta todellakaan jaksanut keskittyä olennaiseen kun kaikki tieto on vuosituhansia ollut olemassa.

Meidän pitää ehdottomasti noudattaa Senecan kolme suurta ajatusta:

1) ”Samaan tapaan elämä avautuu suurena sille, joka osaa järjestää sen viisaasti.”

2) ”Ihmiset ovat lihoneet siksi etteivät liiku, he ovat tulleet heikoiksi, he väsyvät jo oman painonsa liikuttelusta, saati että jaksaisivat tehdä töitä!”

3) ”Ajankäytössä pitäisi olla yhtä huolellinen kuin rahan.”

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tutkia stoalaista ja epikuroslaista elämäntyyliä.

Yhteenveto

Kirja kuudella sanalla – ””Perämiehen opit tuntemaan myrskyssä, sotilaan taistelussa”.

Kategoriat
Uncategorized

Doerr: Measure What Matters

How was the book?

Hey all you techies and business innovators – this is the book for you. John Doerr is presenting two methods. The First is called Objective Key Results (OKRs) method and emphasis on the methods is on OKRs. The second is Conversation, Feedback, Recognition (CFRs) method. Then there is also a huge bonus, demonstrating via cases how these methods work properly. Cases include corporations such as Intel, Google and startups like Remind, Zume Pizza and Nuna. I could find numerous resemblance to the Lean Startup by Eric Ries.

Read this book slowly and do not hasten, because there is much to think about. Even the quotes from great thinkers should be considered with care. At the end of the book there is different resources to implement the OKRs and how to use CFRs.

What are the key learnings of the book? 

”As much as I hate process, good ideas with great execution are how you make magic. And that’s where OKRs come in.” (Larry Page)

In the OKRs the objectives are the stuff of inspiration and far horizons. Key results are more earthbound and metric-driven. They typically include hard numbers for one or more gauges: revenue, growth, active users, quality, safety, market share, customer engagement. A manager “must be able to measure … performance and results against the goal.” (Peter Drucker)

OKRs

Key questions in OKRs are WHAT and HOW. OKR methods is based on former CEO of Intel – Andy Groves thinking. He innovated his own way of deploying scientific management and Peter Druckers wisdom. OKR’s is “a management methodology that helps to ensure that the company focuses efforts on the same important issues throughout the organization.” As a method it ”is a collaborative goal-setting protocol for companies, teams, and individuals.

They cannot substitute for sound judgment, strong leadership, or a creative workplace culture. But if those fundamentals are in place, OKRs can guide you to the mountaintop.”

A few goal-setting ground rules?

”Don’t allow the perfect to be the enemy of the good.” (Voltaire)

Key results should be succinct, specific, and measurable:

I) ”An OBJECTIVE is WHAT is to be achieved, no more and no less. By definition, objectives are significant, concrete, action oriented, and (ideally) inspirational. When properly designed and deployed, they’re a vaccine against fuzzy thinking—and fuzzy execution.

II) KEY RESULTS benchmark and monitor HOW we get to the objective. Effective KRs are specific and time-bound, aggressive yet realistic. Most of all, they are measurable and verifiable.”

OKR x 4

OKR has four superpowers: Focus, alignment, tracking, and stretching:

I) Focus and Commit to Priorities: What’s important, and what’s not. ”OKRs impel leaders to make hard choices.”  

II) Align and Connect for Teamwork: Everyone’s goals are openly shared. ”Individuals link their objectives to the company’s game plan, identify cross-dependencies, and coordinate with other teams. By connecting each contributor to the organization’s success, top-down alignment brings meaning to work.”

III) Track for Accountability: ”OKRs are driven by data.” They are animated by periodic check-ins, objective grading, and continuous reassessment—all in a spirit of no-judgment accountability. An endangered key result triggers action to get it back on track, or to revise or replace it if warranted. ”

IV) Stretch for Amazing: ”OKRs motivate us to excel by doing more than we’d thought possible”

According to Edwin Locke ”“hard goals” drive performance more effectively than easy goals. Second, specific hard goals “produce a higher level of output” than vaguely worded ones. Among experiments in the field, 90 percent confirm that productivity is enhanced by well-defined, challenging goals.”

How to apply OKR?

“Bad companies are destroyed by crisis. Good companies survive them. Great companies are improved by them.” (Andy Grove)

Measuring what matters begins with the question: What is most important for the next three (or six, or twelve) months?

Less is more.

– “A few extremely well-chosen objectives about what we say ‘yes’ to and what we say ‘no’ to.” A limit of three to five OKRs per cycle. Each objective should be tied to five or fewer key results.

Set goals from the bottom up.

– Teams and individuals should create roughly half (50%) of their own OKRs with managers.

No dictating.

– OKRs are a cooperative social contract to establish priorities and define how progress will be measured. Collective agreement is essential.

Stay flexible.

– Key results can be modified

 Dare to fail.

– While certain operational objectives must be met in full, aspirational OKRs should be uncomfortable and possibly unattainable. “Stretched goals push organizations to new heights.”

A tool, not a weapon.

– ”The OKR system is not a legal document upon which to base a performance review.” OKRs and bonuses are best kept separate.

Be patient; be resolute.

– ”An organization may need up to four or five quarterly cycles to fully embrace the system.”

“Innovation means saying no to one thousand things.” (Steve Jobs)

CASE: Zume Pizzas OKRs

”OKRs were our Esperanto, our shared vocabulary.”

– OBJECTIVE Complete the Truck Delivery Fleet for 250 Polaris (Mountain View HQ).

– KEY RESULTS

1. Deliver 126 fully certified ovens by 30.11.

2. Deliver 11 fully certified racks by 30.11.

3. Deliver 2 fully certified full-format delivery vehicles by 30.11.

CFRs

”We don’t hire smart people to tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.” (Steve Jobs)

Continuous performance management is implemented with CFRs:

A) Conversations: an authentic, richly textured exchange between manager and contributor, aimed at driving performance

B) Feedback: bidirectional or networked communication among peers to evaluate progress and guide future improvement

C) Recognition: expressions of appreciation to deserving individuals for contributions of all sizes

Focused, transparent OKRs knit each individual’s work to team efforts, departmental projects, and the overall mission. As a species, we crave connection. In the workplace, we’re naturally curious about what our leaders are doing and how our work weaves into theirs. OKRs are the vehicle of choice for vertical alignment.

Micromanagement is mismanagement.

”When our how is defined by others, the goal won’t engage us to the same degree.”

Do not try this at home…. If an HR manager got stuck trying to connect to the high-level goals for product or revenue, we’d add a top-line objective just for that person.

”Each time we went through the OKR process, we did a little better. Our objectives got more precise, our key results more measurable, our achievement rate higher. It took us two or three quarters to really get the hang of it.” (MyFitnessPal)

How to get better with OKRs?

Quarter to quarter, day to day, they look for tangible measures of their achievement. ”The best-in-class platforms feature mobile apps, automatic updating, analytics reporting tools, real-time alerts, and integration with Salesforce, JIRA, and Zendesk.

– They make everyone’s goals more visible. Users gain seamless access to OKRs for their boss, their direct reports, and the organization at large.

– They drive engagement. When you know you’re working on the right things, it’s easier to stay motivated.

– They promote internal networking. A transparent platform steers individuals to colleagues with shared professional interests.

– They save time, money, and frustration. In conventional goal setting, hours are wasted digging for documentation in meeting notes, emails, Word documents, and PowerPoint slides. With an OKR management platform, all relevant information is ready when you are.

“The single greatest motivator is ‘making progress in one’s work.” (Daniel Pink)

Don’t be a tourist, be the guide

OKRs are adaptable by nature. As Peter Drucker observed, “Without an action plan, the executive becomes a prisoner of events. And without check-ins to reexamine the plan as events unfold, the executive has no way of knowing which events really matter and which are only noise.”

For best results, OKRs are scrutinized several times per quarter by contributors and their managers. A manager’s “first role is the personal one. It’s the relationship with people, the development of mutual confidence … the creation of a community.” (Peter Drucker)

CASE GOOGLE: Google’s benchmark check-in cycle is monthly, at a minimum. Tremendous value can be gained from post hoc evaluation and analysis. In both one-on-ones and team meetings, these wrap-ups consist of three parts:

I) Objective scoring,

II) Subjective self-assessment, and

III) Reflection.

Scoring

0.7 to 1.0 = green. (We delivered.)

0.4 to 0.6 = yellow. (We made progress, but fell short of completion.)

0.0 to 0.3 = red. (We failed to make real progress.)

Self-assessment

”You’re a public relations manager, and your team’s key result is to place three national articles about your company. Though you get only two pieces published, one is a cover story in The Wall Street Journal. Your raw score is 67 percent, but you say, “I’m giving us a 9 out of 10, because we hit that one out of the park.”

Reflection

– Did I accomplish all of my objectives? If so, what contributed to my success?

– If not, what obstacles did I encounter?

– If I were to rewrite a goal achieved in full, what would I change?

– What have I learned that might alter my approach to the next cycle’s OKRs?

Google divides its OKRs into two categories:

I) Committed objectives are tied to Google’s metrics: product releases, bookings, hiring, customers.

II) Aspirational objectives reflect bigger-picture, higher-risk, more future-tilting ideas. Leaders must ask themselves: What type of company do we need to be in the coming year?

”Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.” Benjamin Franklin

How should we change according to the book?

Use timing, public OKRs and avoid organizational poisons.

Timing is everything in OKRs, because OKRs keeps everybody centered and on track. They guarantee that things gets done in time and ”It’s definitely a team-building process.”

Research shows that public goals are more likely to be attained than goals held in private. Critiques and corrections are out in public view. Contributors have carte blanche to weigh in, even on flaws in the goal-setting process itself.

OKRs make objectives objective, in black and white and organizational poisons—suspicion, sandbagging, politicking—lose their toxic power.

And transparency seeds collaboration.

What should I personally do? 

Start using my OKRs in the all-hands meetings.

Summary

The book in six words – ”In God we trust; all others must bring data.” (W. Edwards Deming) 

Kategoriat
Uncategorized

Parppei: Tee, toimi, saa aikaan!

Kirjasta

Ria Parppei on väitellyt Aalto-yliopistosta, työskennellyt kotimaisissa tietoliikenneyhtiöissä ja konsultoinut yritysjohtajia. Ja sen kyllä huomaa. Kirja on kuin salapoliisiromaani. Sivu kerrallaan se imuroi lukijansa syvemmälle ja syvemmälle Parppein ajatusmallien pariin.

Minkälainen kirja oli?

Yleensä aloitetaan kirja-arvostelut kehuilla, mutta käännän sen tässä tapauksessa ylösalaisin. Kirja on huonosti markkinoitu, sillä en ole nähnyt kirjasta nostatusta missään mediassa. Näin mielenkiintoinen suomalainen kirja ansaitsisi tulla markkinoiduksi. Ilman sattuma kirja ei olisi osunut kohdalleen.

Kirjassa on kruusailematon lähestymistapa aikaansaamattomuuteen ja jossa turhat sanahelinät on unohdettu. Kirjassa puhuu suomalaisen johtamisen ammattilainen meille, jotka janoamme uutta tietoa. Jään odottamaan kirjaan jatko-osaan tai ainakin työkirjaa.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Keskeinen idea on viiltävän tehokas. Englanniksi se olisi ”The Art of Execution”. Kirja esittelee motivaation ja volition välistä suhdetta. Volitio on toimeenpano taito ja motivaatio on ”innostuksen tila”. Työelämässä on kyse siitä, että pitää saada tuloksia aikaiseksi ja saavuttaa tavoitteensa. Ne onnistuvat, kun tunnistat mitä on toimeenpano taito ja erityisesti miten johdat sitä. Et pärjää pelkällä motivaatiolla. Tarvitset siis kumpaakin – motivaatiota ja volitioita. 

Voltio on Parppein määrittelyn mukaan ”toimeenpanon taito, joka mahdollistaa johdonmukaisen ja tavoitteeseen sitoutuneen työskentelyn myös silloin kun sisäinen draivi puuttuu”. Volitio voidaan jakaa kahteen osaan:

1.   Fokus.

2.   Työvire.

Volition puute tulee näkyväksi kun työn aloittaminen on vaikeaa tai annetaan periksi esteiden kohdalla tai työpäivä täyttyy epäolennaisuuksilla. Ne yleensä tulkitaan motivaation puutteeksi, vaikka kyse on taidosta kohdat ko. haasteet.

Koska volitiossa on kyseessä taito, niin sen voi oppia. Ja työkalut oppimiseen ovat sinällään tuttuja: tavoitteen asetanta, valmentava vuorovaikutus, itsensä johtamista, priorisointia, fokusointia, työn jakaminen saavutettaviksi osakokonaisuuksiksi ja välitavoitteiden saavuttamisen kautta tuloksiin pääseminen. Ehkä keskiössä näistä on:

–     Itsensä johtamisen eli ”ajattelun ja käyttäytymiseen liittyvien strategioiden lisäksi tarvitset” lisäksi tarvitset toimeenpanon taitoa.

–     Fokuksen avulla suuntaat toiminnan oikein ja sen avulla pyrit määrätietoisesti ja tarkoituksenmukaisesti tavoitteeseen.

–     Valmentava vuorovaikutus on esimiehelle toimeenpanon kehittämisen ja johtamisen työkalu. Se on käytännössä dialogia, jossa keskusteljen väli on tiheä. Dialogiset taidot sisältävät kyselemisen, kuuntelemisen, palautteen antamisen sekä ennakoinnin.

Jos oikein haluat systematisoida valmentavaa vuorovaikutusta, niin otat käyttöön GROW-mallin:

–     Goal = tavoitteen ja mittarin asetanta.

–     Reality = nykytilan kartoittaminen.

–     Options = toimintavaihtoehtojen tarkastelu ja valinta.

–     Way forward = eteneminen sekä yhteenveto. Olennaista on, että työntekijä tekee yhteenvedon, jolloin kummatkin ovat varmoja yhteisistä johtopäätöksistä.

Parppein oma työkalu on Volitio Booster, joka muodostuu kolmesta osa-alueesta:

1.   Tavoitteen hallinta.

a.   Sitoudummeko vai suostummeko tavoitteisiin?

b.   Odotukset eivät ole tavoitteita, vaan yhdessä ymmärretyt sekä niihin sitoutuminen on keskeistä tavoitteen asettamisessa. Ei niihin suostuminen.

c.    Selvitä etukäteen muiden odotukset ja lähde toteuttamaan niiden kautta sitoutumista.

d.   Tavoitteen merkityksellisyyden kokeminen on tärkein tavoitteeseen sitouttava tekijä. Merkityksellisyys voi rakentua joko hyötyyn ja/tai arvoihin.

2.   Itseluottamuksesta.

a.   Minäpystyvyys eli usko itseensä, joka ei ole kenelläkään vakio.

b.   Olet, mitä uskot olevasi.

c.    Itseluottamus syntyy onnistumisista ja niitä ”pieniä” voittoja kannattaa rakentaa matkalla tavoitteeseen.

d.   Onnistumisen vastakohta ei ole epäonnistuminen, vaan oppiminen.

3.   Volitio eli toimeenpanon taito.

a.   Suunnitelmallisuus.

b.   Fokus.

c.    Priorisointi.

d.   Keskittyminen ja keskeytyksemättömyys.

e.   Työvire eli motivaation ylläpito.

f.     Sosiaalinen tuki, negatiivisten tunteiden käsittely ja hallinnan tunne.

g.   Volition voi oppia.

Tavoitteen asettamisessa voit hyödyntää SMARTia. Mikä on hyvä tavoite?

–     Spesific l. täsmällinen.

–     Measurable l. mitattavissa.

–     Achievable l. saavutettavissa.

–     Realistic l. realistinen.

–     Timebound l. aikataulutettu.

Anna myös tavoitteelle tasot, joita voit johtaa:

–     Tulostavoite on määrällinen tavoite.

–     Suoritustavoite on vastaus mitä, milloin ja kuinka usein.

–     Kehitystavoitteella varmistat myös tulevaisuuden osaamisen.

Tavoitetasojen pilkkomisella varmistat myös määrän, suunnan ja laadun (M+L+S).

Oppiakseen volition taidon pitää tiedostaa uskomusten merkitys. ”Uskomukset vaikuttavat sitoutumiseen ja rohkeuteen”. Uskomukset ovat siis volition perusta. Ja erityisesti negatiiviset uskomukset alentavat volitiota eli heikentävät toimeenpanon taitoa.

Toinen vaikuttava tekijä on suuntautuneisuus eli oletko oppimis- vai suoritussuuntautunut. Ne eivät yleensä ole toisiaan poissulkevat ja toivottavaa on omata kummatkin. 

Parppei haluaa auttaa suomalaisia saamaan enemmän aikaan opettamalla meille, että itsensä johtaminen ja sisäsyntyinen motivaatio ei riitä. Erityisesti johtamisen näkökulmasta tärkeää on koko organisaation toimeenpanon taito, yksilötason toimeenpanon taito ei riitä. Hyvä johtaja synnyttää myös toimeenpanon taidon kulttuurin. Jos nämä ovat sinulle tärkeitä asioita, niin kirjan tietosisällön pystyy nopea lukija omaksumaan yhden viikonlopun aikana.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Neljä tärkeintä:

1.   Opi erittelemään mistä toimeenpanon taidossa on kyse

2.   Etsiydy oikeaan porukkaan, jossa on volaa! Eli toimeenpanon taitoa.

3.   Mieti ketkä 10 henkilöä ovat avainasemassa oman tavoitteesi saavuttamiseksi.

4.   Ole pomo tunteillesi.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Analysoida oma toimeenpanon taito.

Yhteenveto

Muistan vanhan IBM:n tv-mainoksen, jossa kaksi johtajaa istuivat juttelemassa. Ensimmäinen kaveri kertoo innostuneena edellisviikon strategiakokouksesta. Toinen kaveruksista kysyy mainoksen lopussa ”Did you talk about execution?”. Kamera kuvaa hämmästynyttä kertojaa ja loppuplanssiin nousee teksti ”IBM – it’s all about execution”.

Kirja kuudella sanalla – ”Fake it until you make it”.

Kategoriat
Uncategorized

Jack Welch: Winning

How was the book?

”This is the only book you have to read about leadership” was the recommendation to me. Sounds like a great challenge. Of course I took the challenge.

Will the “Winning” be a classic or not? When I started to read the book I was thinking that this book smells like a classic. Book is built clearly from the top management agenda. It creates ideas how you might be winning. What you need in order to win. And how to act if you want to win.

First, Jack Welch is very clear on definitions such as mission, values, leadership etc. And he is also clear on defining what’s the scope of top management, how to run business, what do to with people.

Second, the book is filled with has rule of thumb:

·      Three steps how to develop your strategy, five slides and big a-ha.

·      Five steps of crisis management.

·      Nine rules for a leader what he should do.

·      Three common mistakes with (internal) start-ups.

·      The acid test for assessing people about integrity, intelligence and maturity.

·      4E (and 1-P) where you should be looking energy, energize, edge and execution. Then you might find passion.

·      ”Winning” has a great deal of resembles with David Ogilvy’s thinking about that ”the good ones know more.”

Third, Jack Welch is very fond with candor, people and change. He truly enjoys the concept of candor and the behavior that it sparks. Welch is open and very sincere about people. The 20-70-10 rule where people are divided into top 20 percent, middle 70 percent and bottom 10 percent. Top 20 is showered with gold. Middle 70 is kept motivated. And underperformers are helped to find better opportunities from outside. Everybody’s position is based on merits and performance. The top20 cannot be filled with buddies and head nodders.

Change should a relatively orderly process, but “you have to be changing all the time if you want to stay in the game, let alone win”. 

What are the key learnings of the book? 

Leadership

–       Is about people doing business with other people. Don’t get technical.

–       Leaders use candor and talk about winning.

–       “Internal communications can be your worst enemy. In case you fail in it.”

Strategy and budgeting

–       Find your big a-ha, communicate and execute

–       No big think. Make sure it is somewhat concrete

–       It means making clear-cut choices about how to compete. Way forward?

–       “You pick up a general direction and implement like hell.”

Build capital

–       This can be your understanding how things work, with whom and with certain pace.

–       Spare ”capital of others” i.e. your boss, collaques etc.

Get luck

–       How to get promoted? First you need some luck.

–       A chance plays a part in promotions.

How should we change according to the book?

Bring change, people and candor to the agenda. Topics that we all should use more and more.

What should I personally do? 

Use the five strategy slides and develop a big a-ha.

Summary

Well, was this a classic? It might be. Winning is easy to read and remember. Even inspiring. There is no threshold in Welch’s key messages. He has great insights on how run a global giant and he also recognizes that people are people.

The book in six words – Becoming a leader starts with your luck! 

Kategoriat
Uncategorized

Peters & Waterman: In Search of Excellence

How was the book?

Why should you read ”In Search of Excellence” book. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr. wrote the book in early 80’s and it was published 1982. The companies that were reviewed in this book have had truly excellent financial performance for the past twenty years in order to be part of the analysis. So the book is nearly 27 years old, the cases are much older than 27 years and some definitions used in the book are not very contemporary. Before starting this review we can ask one crucial question – are the learnings of Peter and Waterman still valid?

My answer is yes and no. No, because many of the learnings are elementary and self-evident from the current corporation’s perspective. Yes, if you have not lived the hard facts of running a large corporation. The book is needed to understand the basics of a large corporation. It’s also beneficial to learn how the current management theory has evolved from works of Peter Drucker to Jim Collins. This a ”back to basics” kind of book. The modern corporation has all or should have all these features by now that Peters and Waterman are explaining.

”In Search of Excellence” is a business book based on analysis of 43 American large corporations and out of those were interviewed 21 corporations. The method is like in the ”Good to Great” by Jim Collins. A side notion is that Peters and Waterman were ahead of their time, because they cited the famous duo – Kahneman and Tversky, on the representativeness i.e. how we are more influenced more by stories than by data. 

Also in the book was introduced a practices and concepts novel in corporate life globally in early 1980’s. For example a practice called ”MBWA” (Management by Walking Around) which meant that the management should also be visible. People working for you need to have informal constant contact or communication with management and being present is one of the most efficient ways of communication. Importance of culture: ”Profit is like health. You need it, and the more the better. But it’s not why you exist.” Culture as a corporate concept started to emerge in the early 1980’s.

 The book that I read was 340 pages long. The authors used 1/3 of the book before they even got to the point i.e. started to present results from the analysis. Second critique is that the results presented were only qualitative. I would have preferred quantitative analysis also. This critique does not lessen the wealth of understanding of management theory. 

 What are the key learnings?

 The writers were eager on forming a new theory how the excellent corporations ”behave”. Their new theory was built on three pillars:

1.    Breaking old habits and shifting attention which includes

a.    Regular reorganization

b.    Major thrust overlays

c.     Experimental units

d.    Systems focusing on one dimension

2.    Stability

a.    Simple, basic underlying form

b.    Dominating values (superordinate goals)

c.     Minimizing/simplifying interfaces

3.    Entrepreneurship

a.    ”Small is beautiful” units

b.    Task forces, and other problem-solving implementation groups

c.     Measurement systems based on amount of entrepreneurship, implementation

The new theory is supported with eight basics of excellent management practice or attributes that the writers found from the excellent companies:

1) A bias for action, for getting on with it.

The excellent companies had the standard procedure of ”Do it, fix it, try it.”

2) Close to the customer. These companies learn from the people they serve.

Excellent companies are close to the customer. Especially they are very close to the lead users. Other companies just talk about it.

3) Autonomy and entrepreneurship.

”The most discouraging fact of big corporate life is the loss of what got them big in the first place: INNOVATION”

4) Productivity through people.

”Nothing is worse for the morale that a lack of information down in the ranks. NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything)”

5) Hands-on, value driven.

Figure out your value system and decide what your company stands for.

6) Stick to the knitting.

Robert W. Johnson: ”Never acquire a business you don’t know how to run.” When acquiring a company stick very close to your knitting and you will outperform the others.”

7) Simple form, lean staff.

Top-level staff are lean, keep the corporate staff fewer than 100 people and newer go for the matrix organization.

8) Simultaneous loose-tight properties.

Autonomy pushed to the shop floor and fanatic centralists around the few core values they hold dear.

Excellent corporations were brilliant on the basics. No hoopla, no nothing fuzzy. Simply K.I.S.S. The companies worked very hard to keep things simple in a complex world. They wanted to be simplistic. As Peters and Waterman elegantly express: ”They persisted. They insisted on top quality. They fawned on their customers. They listened to their employees and treated them like adults. They allowed their innovative product and service ”champions” long tethers. They allowed some chaos in return for quick action and regular experimentation.” We could stop here. This is the best that any book can offer. In these six sentences the writers explained the core formula of an excellent corporation.

How should we change according to the book?

The experienced boss has good instincts – his vocabulary of old-friend patterns tells him immediately whether things are going well or badly. Besides the instinct an excellent boss needs day-to-day management practices according to the book are:

·       Know your numbers, because business is a numbers game

·       Build momentum by accumulating small successes

·       Have only three to five objectives for the year

·       Be action oriented to maintain innovation

·       Support diversity to maintain creativity

·       Ask for one-page ”memos”

·       Embrace simplicity

·       Do MBWA IRL (or with Social Media)

Other notions about corporate life that I would interesting in the book were:

·       Excellent companies can separate creativity and innovation. ”Creativity is thinking about new things. Innovation is doing new things.” So support diversity.

·       Poorer performing companies may have strong cultures, but the cultures are dysfunctional.

·       Past personal success apparently leads to more persistence, higher motivation or something that makes us to do better.

·       People are good on holding six to seven pieces of data in our short-term memory. And that’s why even companies should focus on few key business values and few objectives.

Useful one-liners:

·       ”Label a man a loser and he’ll start acting like one”

·       ”Nothing succeeds like success”

·       ”More than two objectives is no objectives.” Watchword of Texas Instrument.

·       ”Sell it to the sales force.”

·       ”What gets measured gets done.”

·       ”But above all try something” Franklin Delano Roosevelt.

What should I personally do?

Support diversity and embrace innovation.

Summary

The book in six words – ”Eighty percent of success is showing up” Woody Allen. 

Kategoriat
Uncategorized

Hamel & Prahalad: Competing for the Future

How was the book?

What is the core competence of Amazon? One day delivery, vast inventory of products, hardware like Alexa or Kindle, people endorsing and commenting the products available etc. The answer is according to Gary Hamel and C.K. Prahalad that it is all of these features. A core competence is a bundle of skills and technologies and a core competence is a source of competitive advantage. The core competence can tested be with three questions:

  1. Does it have a huge contribution to customer perceived value?
  2. Is it competitively unique?
  3. Can it extend from a product to the entire market?

What are the key learnings?

The goal of the book is ”to help managers imagine future and, having imagined it, create it.” ”The book is also about how to build and apply that new view of strategy as it is about how to get to the future first.” The primary challenge is to become the author of industry transformation.

Gary Hamel and C.K. Prahalad premise is that ”a company can control its own destiny only if it understands how to control the destiny of its industry. A threat to the future is a denominator manager who sees business as an extension to asset productivity. Their line of business is downsizing which is equivalent to corporate anorexia.

What does it take to get to the future first?

  1. An understanding of how competition for the future is different.
  2. A process for finding and gaining insight into tomorrow’s opportunities.
  3. An ability to energize the company from top-bottom for what may be a long and arduous journey toward the future.
  4. The capacity to outrun competitors and get to the future first, without taking undue risks.

Insight of tomorrow’s opportunities without foresight of the tomorrow’s market is nothing. You should get both and also acquire a strategic architecture which provides a blueprint for building the competencies needed to dominate future markets. Core competencies are built from product leadership and portfolio of competencies, according Hamel and Prahalad. 

Future competition is different from current and to understand what are the differences is the key to success in future. To evaluate the company’s portfolio of competencies one must ask that ”what opportunities are we uniquely positioned to exploit?” Where is the future? It can be found from the intersection of changes. The changes can occur everywhere from geopolitics to technology. Competition of the future happens in different in two ways – It often takes place in unstructured arenas and it is more like a triathlon than a 100-meter sprint.

Getting to the future first is a question of map and the map of past is not the map of future. The competition in the future happens for tomorrow’s industry structure and within today’s industry structure. Race to the future occurs in three different stages:

  1. Competition for Industry Foresight and Intellectual Leadership
  2. Competition to Foreshorten Migration Paths
  3. Competition for Market Position and Market Share.

What is foresight made out of?

  • The company must be able imagine that what kind of customer benefits one can provide in five to fifteen years?
  • What kind of competencies the company needs to build in order to fulfill the customer benefits?
  • How should the customer interface be reconfigured?

Managers must be able to clearly articulate five to six fundamental industry trends that most threaten its firm’s success. Otherwise they are not in charge of the destiny. To create the future it’s the job entire company, not just geeks or top management. Creating future rests on imagination and prediction as well as Wisdom of Crowds.

Strategic architecture plays a big role in the thinking of Hamel and Prahalad. They see that the new benefits or functionalities are the key to strategic architecture and thereafter comes the understanding that what kind of core competencies are needed in order to create the new benefits. Strategic architecture is a high-level blueprint for the deployment of new benefits. It can be also called as ”a high-level map of interstate highways, not a detailed map of city.” But the strategic architecture doesn’t last for ever. Be agile about the the map.

The ultimate test is a question for a random sample of 25 senior managers that ”how will the future of your industry be different?” While analyzing the results look for these five topics:

  1. How far is the future?
  2. How encompassing is its view of the future?
  3. How competitively unique is its view of the future?
  4. Is there a consensus about how different is the future?
  5. Can they reflect the future into short-term actions?

”Future first” or ”get to the future first” could be the key slogans for Hamel and Prahalad. In many occasions the emphasis the timing. Obviously that is one of the most difficult tasks – to get the timing right, but without it the company will be investing too little too late or vice versa.

Why to compete on shaping the future? Because it can give the company ”a virtual monopoly.” Next question would be that how to get to the future first? The recipe about 20 years ago was:

  • Create alliances with leading-edge customers.
  • Perform prototype market testing.
  • Undertake joint development with potential competitors.
  • Study competing technologies etc.

Coalitions are something that Hamel and Prahalad are talking a lot, but today it is a reality in our networked economy. In a sense the writers were seeing the future.

The fuel to future is emotional and intellectual energy of you people, your resourcefulness. Not war cry nor piles of cash. Strategic architecture needs strategic intent to help people to go that extra mile. Your people need to know where they are going. Strategic intent is the command that enegizes your people. The aspirational goal or goals must not be multiple and competing, but focus is ”not an excuse to ignore everything else.” Don’t be a company that is overmanaged and underled.

How should we change according to the book?

Build your strategy on competencies that will deeply contribute to future customer value. For example circular or sharing economy. How will the trends affect to the customer value and what are the consequences after customer value has shifted to circular and sharing economy.

Nowadays we are talking a lot about artificial intelligence, digitalization, urbanisation etc trends. Which of these opportunities will be oversold and which of the risks are undermanaged? Of the strategy itself Hamel and Prahalad are expecting to see:

  • Long-term point of view about industry evolution
  • Ambition and aspiration that is derisked through the tools of resource leverage.
  • An intellectual and emotional commitment that ensures consistency and constancy.

Last is a test with twenty questions about the future. It is in the end of the book. Why would you not do your test about the future? Even before you start the strategic planning.

What should I personally do?

I got curious about this book, because the Ringtone book by Wilson and Doz told that the framework by Hamel and Prahalad was key tool for Nokia leadership. They saw that the idea about core competencies was a great fir for Nokia. Thinking differently is about getting the leadership team debating about future. What happens to the company and where does the company have to be in five and ten years. These questions were seen valuable in the Nokia leadership team.

The book builds a great insight into core competencies, but time has done it job. The book is also very focused on products. It does not undermine the customer value, but still the greatest emphasis is on products. In today’s leadership agenda big emphasis merely on products would have demoralizing effect, because we have just learned ways to work with customers and their needs. Competing for the future is pro experiments and cultural change, but main emphasis is on products.

What should I do? Remember that pre-emptive action towards the competition happens via you strategy and execution plan.

Summary

Six words – “Failure is the child of unrealistic expectations and managerial incompetence.”

Kategoriat
Uncategorized

Peter Drucker: The Effective Executive

Peter Drucker: The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done

How was the book?

Peter Drucker is king of listing things. It all starts with his main messages. He has two main messages on how to become the effective executive. To become effective the executive needs to do certain simple things. And to learn how to become the effective executive. ”All the effective ones have had to learn to be effective”, because effectiveness is not inborn.

What are the key learnings?

How to become the effective executive? The first you have to manage oneself for effectiveness. Second, to learn to use the scarcest resource – time, correctly. Third, you have to have an action plan otherwise you will become a prisoner of events. Fourth, not only executives decisions matter – decisions made at every level matter.

There are eight simple practices that an effective executive must follow:

  1. They ask ”What needs to be done?”
  2. They ask ”What is right for the enterprise?”
  3. They develop action plans.
  4. They took responsibility for decisions.
  5. They took responsibility for communicating.
  6. They were focused on opportunities rather than problems.
  7. They ran productive meetings.
  8. They thought and said ”we” rather than ”I”.

The first two gives them the knowledge they need. The next four helped the to convert this knowledge into effective action. The last two ensured that the whole organization felt responsible and accountable.

Chester Barnard (1938) brought up the wisdom that organizations are held together by information rather than by ownership or command.

Executive realities are:

  • The time belongs to everybody else than the executive.
  • Executive himself have to change, otherwise nothing changes.
  • Ineffectiveness comes from within the organization.
  • Executive is in bubble, because he is within an organization.

Don’t miss the tide – changes in the trends. These will determine your success or failure.

How should we change according to the book?

First of all the executive is expected to get the right things done. Brilliant insight is not an achievement, getting the right things done is. Effectiveness is what executives are being paid for. Without effectiveness there is no performance.

Executive is not the same thing as a leader. Only few people have the same qualities – being a leader and an executive. But the habits of effectiveness can be learned. Five essential habits are:

  1. Know Thy Time. Know where your time goes.
  2. Focus on outward contribution – results.
  3. Build on strengths.
  4. First things first. Concentrate on few major areas.
  5. Make effective decisions.

Know thy time; start with your time – not tasks, by managing your time and cut back unproductive timeconsumers, because time is the only limiting factor. Ask yourself ”What would happen if this were not done at all?”

How to prune the time-wasters:

  1. Identify time-wasters?
  2. Maybe your organization is overstaffed?
  3. Malorganization generates excess meeting?
  4. Malfunction in information?

Top management should always be asking from himself ”What Can I Contribute”. It’s his way of keeping track that he accountable for the performance of the whole. ”To focus on contribution is to focus on effectiveness.” Performance is needed in three major areas:

·      Direct results comes always first.

·      Building values and their affirmation.

·      Building and developing people for tomorrow.

Top managements contribution is needed in these areas:

·      Communications which is in the center of managerial attention.

·      Teamwork that makes things click.

·      Individual self-development.

·      Development of others.

The effective executive knows that every people-decision is a gamble and that their subordinates are not paid to please their superiors; they are paid to perform. That’s why the effective executive should concentrate on hiring people with strengths that he or his team is missing. ”One feeds the opportunities and starves the problems.” Also not to hire people on an ”undoable job”, a man killer. What is undoable job? It’s any job where two or three men is succession have been defeated although these individuals have been performing well in previous assignments. 

Staffing from strength starts by:

1.    The effective executive must make sure that the job is well-designed.

2.    Make each and every job demanding and big.

3.    Start by looking what the man can do (right people on the bus and right people on right places).

4.    Remember to put up with weaknesses.

Effectiveness is concentration, because the effective executive ”do first things first and they do one thing at a time”. Concentration is the effective executive’s ”only hope of becoming the master of time and events instead of their whipping boy.”

The effective executive always work under disagreements. It’s part of the package. Main reasons for disagreements are:

·      Without disagreements one becomes prisoner of the organization.

·      They provide alternatives.

·      It gives a possibility to ask that is the decision necessary, because it is a risk of shock.

To make decisions is the specific executive task. Right decisions will grow from the clash and conflict of different opinions and from consideration of competing alternatives. ”Yes” or ”no” decisions are not decisions. Decisions are judgements. Decisions are always a choice between ”almost right” and ”probably wrong”. The effective executive makes effective decisions via s systematic process. The elements of effective decisions are:

·      Strategic vs. generic. He has think through what is strategic and what is generic. Always assume that the problem to be solved is a generic and there is a rule how to solve it.

·      Goals; what are the objectives the decision has to reach i.e. what goals to reach. For example shall the decision increase market share.

·      Do the right thing; what is right rather than acceptable.

·      Execute; turn the decision into action.

·      Get feedback. Follow the consequences of the decision, did it reach the goals, do you have to iterate. 

What should I personally do?

Executives are not paid for doing things they like to do. They are paid for getting the right things done.

Summary

The book in six words – Don’t be a prisoner of events.