Kirjasta

Missä olit kun Stephen Elop julkisti Windows Phone –strategian? Minä muistan elävästi missä olin silloin. Tässä kirjassa voit palata niihin hetkiin kun suomalainen moninkertainen matkapuhelinalan voittaja myytiin pois.

Minkälainen kirja oli?

Kirja sopii lukijoille, jotka ovat kiinnostuneet lukemaan suomalaisen huippujohtajan menetelmistä, tavoista toimia ja johtamisfilosofiasta. Se on myös harvinainen sisäpiiriläisen kokemusperäinen selostus Nokia-tarinan käänteistä 2010-luvulla.

Jokainen johtamistyötä tekevä voi samaistua tilanteisiin, joita kirjassa esitellään olkoonkin että Siilasmaan mittaluokka on vailla vertaa. Se mikä on uniikkia kirjassa, niin on Siilasmaan omien tuntemusten esitteleminen. Se yhdistettynä Nokian yrityshistoriaan suorastaan pakotti minut lukemaan kirjan yhdellä istumalla. 

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Kirjan kolme keskeistä ideaa ovat:

1)   Skenaariotyöskentelyn paluu osaksi ylimmän johdon työskentelyä.

2)   God lives in details.

3)   Kurjasta tilanteesta huolimatta yritys voi aina keksiä itsensä uudelleen.

Kirjan tarkoituksen Siilasmaa kiteyttää seuraavasti: ”tärkeä syy siihen, miksi päätin ryhtyä työhön, on se, että Nokian tarina ansaitsee tulla kerrotuksi.” Ja siitä pitää olla kahta kautta kiitollinen. Nokia kiinnostaa meitä ja harva sisäpiiriläinen paljastaa itseään sekä tapahtumia näin tiivistunnelmaisesti.

Risto Siilasmaa on optimisti, joka suhtautuu vainoharhaisesti tulevaisuuteen. Tulevaisuutta ja tekemistään hän hallinnoi kahdella eri työkalulla – OneNote-muistilistoilla sekä skenaariotyöskentelyllä. Samaten Siilasmaa paljastaa kirjan sivuilla olevansa pikkutarkka yksityiskohtien ystävä.

Julkisuudessa on esiintynyt paljon klikkiuutisotsikkoja. Avoimuuttaan hän perustelee seuraavasti: ”Minulle olisi huomattavasti helpompaa olla käsittelemättä tiettyjä yksityiskohtia siitä mitä Nokiassa tapahtui, mutta se lasikatto on rikottava. 

·     Jos yksikin yhtiö pelastuu näillä sivuilla jakamieni kokemusten avulla, työni on maksanut vaivan. 

·     Jos edes muutama hallitus ja johtoryhmä lähentyvät ja oppivat toimimaan paremmin yhdessä, sekin olisi kelpo palkkio. 

·     Jos suuret yhtiöt muuttuvat yrittäjähenkisemmiksi, se olisi toiveideni täyttymys, ja jos pienet startup-yritykset oppivat suunnittelemaan tulevaisuutta systemaattisemmin, kirjalla on ollut positiivinen vaikutus.”

Siilasmaassa ja hänen tavassaan toimia yksilönä on paljon ihailtavaa. Mm. ”olen myös oppinut näinä vuosina paljon ja haluan jakaa saamiani oppeja. Oppimiseen kuuluu aina älyllinen rehellisyys, ja rehellisyys saattaa tuottaa joskus tuskaa. Oppimiseen kannustavan yrityskulttuurin vastakohta on kulttuuri, jossa huonot uutiset tukahdutetaan, johtajien tuhoisaa toimintaa suvaitaan eikä uusia asioita kokeilla, koska epäonnistumisesta rangaistaan.

Johtamistyyli

Omaa johtamistyyliään Siilasmaa kutsuu yrittäjämäiseksi johtajuudeksi. Hänen mukaan: ”yrittäjämäinen johtajuus tarkoittaa käytettävissä olevien resurssien arvioimista ja niiden käyttämistä parhaalla mahdollisella tavalla yhtiön suorituskyvyn ja kilpailukyvyn kehittämiseksi. Yrittäjämäinen johtaminen tarkoittaa myös oppimista – jokaisen haasteen, jokaisen ongelman, jokaisen huonon uutisen näkemistä mahdollisuutena oppia ja kehittyä. Olen saanut oppia paljon.

Siilasmaan opit tiivistyvät seuraaviin kuuteen kohtaan:

·     Opin, että riittävän paranoidi asenne ja suunnitelmien tekeminen pahimman varalta itse asiassa mahdollistavat optimistisen suhtautumisen tarjolle tuleviin tilaisuuksiin. 

·     Opin, että erityisesti kiperissä tilanteissa luottamus on öljy, joka pitää rattaat pyörimässä, ja liima, joka pitää kaiken koossa. 

·     Opin, että omistajuuden ja vastuullisuuden tunnetta on luottamuksen lailla vaalittava jatkuvasti. 

·     Opin myös, että yrittäjämäisen johtajuuden oppien valama vankka perusta antaa rohkeutta suuriin unelmiin – jopa suurempiin kuin aiemmin olisi uskaltanut kuvitellakaan.

·     Opin myös taitoja, joilla oppeja toteutetaan käytännössä.

·     Lisäksi opin jotakin onnesta, hyvästä tuurista. 

Kuinka opin johtamaan paranoidin optimismin avulla?

”Paranoidi optimismi on ajattelutapa, jossa valppaus ja aimo annos todellisuudentajuista pelkoa yhdistyvät optimistiseen tulevaisuudenasenteeseen. Paranoidi optimisti tarkastelee tulevaisuutta skenaarioiden valossa. (Kerron skenaariotyöskentelystä tarkemmin yhdennessätoista luvussa.) Paranoidi ajattelu herkistää omat ja johdettavien ihmisten vaistot, mutta jatkuva paranoia lannistaa ja on epäterveellistä, ellei sitä tasapainoteta optimismilla, joka perustuu vaihtoehtoisten skenaarioiden tunnistamiseen ja tutkimiseen. Paradoksaalisesti optimismi on suoraa seurausta paranoidista ajattelusta. Paranoidi ajattelu auttaa näkemään ennalta pahimmat vaihtoehdot, jolloin on mahdollista suunnitella, miten ne vältetään. Kun johtaja totuttaa lähipiirinsä miettimään pelottaviakin skenaarioita, huonot uutiset eivät tule järkytyksenä, koska pahimman vaihtoehdon vaikutusten lieventämistä on pohdittu jo etukäteen. Jos johtaja ei ole optimisti, hän ei pysty kannustamaan muita. Toisaalta, jos ihmisiä ei auteta torjumaan pahimpia tulevaisuudennäkymiä, yritykselle ei kehity resilienssiä. Olennaisinta on, että paranoidi ajattelu antaa varaa optimismiin. Juuri tosiasioihin ankkuroitu optimismi on se, mitä johtajalta odotetaan erityisesti kriisitilanteissa. Kriisissä yritykseltä saattaa jäädä huomaamatta, että käynnissä on useita samanaikaisia tapahtumaketjuja, ja sen sijaan ne kaikki tulkitaan yhdeksi kausaaliseksi kokonaisuudeksi.”

Yrittäjämäinen johtajuus

1.   ”Vastuuntunto.

a.   Ensimmäinen ja tärkein asia on välittää – välittää aidosti – kaikesta, mitä tapahtuu. Yrittäjän tavoin ajatteleva ihminen kantaa vastuuta kaikesta. Hän välittää aidosti ja osoittaa sen teoillaan selkeästi.

2.   Tosiasioiden tunnustaminen.

a.   Huonojen uutisten vastaanottaminen positiivisessa hengessä on ainoa tapa varmistaa, että johtajalle ja koko tiimille kerrotaan asioiden todellinen tila. Tosiasioille ei pidä koskaan suuttua eikä varsinkaan niille ihmisille, jotka niitä kertovat. Mitä huonompi uutinen johtajalle kerrotaan, sitä kiitollisemmin siihen tulisi suhtautua. Näin ihmisiä kannustetaan välittämään huonot uutiset hyvissä ajoin jatkossakin.

3.   Sinnikkyys.

a.   Tosiasioista ei tarvitse pitää. Mutta erityisesti silloin, kun tosiasiat eivät miellytä, ne on kohdattava ja ratkaistava viipymättä. Yrittäjällä ei ole varaa antaa periksi. Jokin ratkaisu on olemassa aina. 

4.   Riskienhallinta.

a.   Yrittäjä ottaa riskejä. Mitään merkittävää ei saavuteta, jos ei tutkita ja vallata uusia alueita. Riskien ottaminen ei tarkoita hyppäämistä veteen sokkona, aivan kuten riskien hallinta ei tarkoita niiden välttämistä. Riskienhallinta ei myöskään tarkoita riskien minimoimista vaan sitä, että valitaan silmät auki ja analyyttisesti, millaisia riskejä otetaan. Luettelo tehtävistä asioista on tärkeä, mutta luettelo asioista, jotka päätetään jättää tekemättä, on toisinaan vieläkin tärkeämpi.

5.   Opinjano.

a.   Jokainen haaste, jokainen ongelma ja jokainen huono uutinen ovat tilaisuuksia oppia ja kehittyä. Ole opinjanoinen ja yritä tartuttaa se muihinkin. Jos lakkaa oppimasta, lakkaa pian elämästä.

6.   Herpaantumaton fokus.

a.   Kun oikein mietitään, hyvin harva asia on lopulta todella tärkeä. Tavalla tai toisella kaikki tiivistyy yrityksen tuotteisiin ja asiakkaisiin. Kun fokus on selvillä, kaikki toiminta on mietittävä ja suunniteltava sen näkökulmasta. Harhapoluille on helppo lipsahtaa.

7.   Katse taivaanrantaan.

a.   Pidä katseesi koko ajan horisontissa, myös silloin kun sammutat palonalkuja jalkojesi juuressa. Tämä on erityisen vaikeaa johtajalle. 

8.   Mukavien ja arvostamiesi ihmisten tiimi.

a.   Yrittäjä tietää, että hän joko voittaa tai häviää yhdessä tiiminsä kanssa. 

9.   Kysy miksi.

a.   Tämä on hyvin yksinkertainen asia, joka unohtuu usein. Meillä on tapana kysyä aivan liian usein ”mitä?” erityisesti verrattuna siihen, kuinka usein kysymme ”miksi?” Esimerkiksi kun tiimi esittelee strategiaansa strategiatyöpajassa, tyypillisin sille esitetty kysymys on ”mitä”: Mitkä ovat tärkeimmät tavoitteenne? Mikä on toimintasuunnitelmanne? Kysymys, joka pakottaa ihmiset todella ajattelemaan, on sen sijaan: ”Miksi tämä on mielestänne hyvä strategia?”

10. Älä lakkaa unelmoimasta.

a.   Robert Kennedyn (ja alun perin George Bernard Shaw’n) kuuluisan toteamuksen sanoin: ”Jotkut näkevät asiat sellaisina kuin ne ovat ja kysyvät miksi. Minä unelmoin sellaisesta, mitä ei ole koskaan ollutkaan, ja kysyn miksi ei.””

Yrittäjämäisessä johtamisessa on paranoidin optimismin voimaa

·     ”Yrittäjämäisen johtajuuden ydin edellyttää paranoidia optimismia. Paranoidi optimismi kuulostaa ristiriitaiselta, mutta ei ole sitä. Kyse on kolikon kahdesta eri puolesta.

·     Paranoidi optimismi tarkoittaa sitä, että kaiken pelon ja hämmennyksen keskellä voi olla optimisti, koska on vakuuttunut siitä, että käsillä oleviin ongelmiin on olemassa ratkaisu. Samalla on kuitenkin oltava paranoidi sen suhteen, mikä voi kenties mennä vikaan. Näin varaudutaan ongelmiin, sillä ongelmia on aina, myös silloin kun muut väittävät, ettei niitä ole. Kun ongelmia tunnistetaan, selviää, miten ne voidaan välttää tai niiden vaikutuksia minimoida. Vaikka ongelmien ennalta ehkäiseminen ei onnistuisikaan, optimisti on vuorenvarma, että niistä selvitään.

·     Paranoidi optimismi on oivallinen tapa selvitä vaikeista ajoista. Valppaus ja aimo annos realistista pelkoa yhdistyvät myönteiseen asenteeseen ja tulevaisuudenuskoon.

·     Käytännössä paranoidi optimismi vaatii johtajaa perehtymään mitä erilaisimpiin skenaarioihin: parhaaseen ja pahimpaan mahdolliseen vaihtoehtoon ja kaikkeen siltä väliltä. ”

Yrittäjäksi

Kirjoittaja kuuluu siihen oikeaan ikäpolveen kuin muut Piilaakson muut high tech-yrittäjät, jotka löysivät itsensä tietokoneiden parista ja ponnisti sitä kautta yrittäjyyteen. ”Olin tietokonehullu. Olin ostanut ensimmäisen tietokoneeni – Commodore 64:n – teini-ikäisenä palkkarahoilla.” Kirjaa lukiessa tulee mieleen Gladwellin ”Outliers”-kirja, jossa hän kuvaa eritystiä menestystä aikaansaaneita yksilöitä seuraavasti “to become successful you need:

·     Accumulative advantage,

·     You have to be skilled-talented-driven -type of person and

·      (Second) chance.

Toisekseen Siilasmaa noudatti ”Kirjoittamalla yrittäjäksi”-kaavaa, niinkuin ystäväni Ville Tolvanen. ”Kirjoitin seikkailupelin tekemisestä artikkelin ja lähetin sen Mikrobitti-lehdelle. Artikkeli kasvoi artikkelisarjaksi, ja pian kirjoitin juttuja Mac-lehtiin, PC-lehtiin ja tietokonepelilehtiin.”

Nokian matkapuhelinliiketoiminta

Minun mielestä kirjan kovin väite liittyi yhtiön strategiaan: ”Huolia yhtiön strategiasta ei kuitenkaan otettu vakavasti, vaihtoehtoja ei analysoitu eikä niistä edes keskusteltu, ei ainakaan hallituksen kokouksissa. Omat yritykseni ottaa asioita puheeksi sivuutettiin.”

Kirjaa lukiessa on hyvä muistaa, että mitkä olivat juurisyyt Nokian matkapuhelin liiketoiminnan vastoinkäymisiin Siilasmaan mukaan:

·     Epäonnistunut tuotejohtaminen ja –hallinta.

o  ”2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen puolivälissä Nokia kuitenkin toi markkinoille joukoittain Symbian-laitteita joka vuosi, ja uusissa malleissa oli usein varta vasten räätälöity versio käyttöjärjestelmästä. Seurauksena oli häkellyttävä määrä rinnakkaisia puhelimia ja ohjelmistoversioita, outoja erityispiirteitä ja yleistä sekasotkua. Symbian ei ollut selvästi hahmottuva puu, vaan monihaarainen – monien mielestä suorastaan läpitunkematon – ryteikkö, johon jokainen sen kanssa tekemisissä ollut sotkeutui ja takertui.”

·     Nokia näki itsensä puhelinvalmistajana.

o  ”Nokia piti edelleen käyttöjärjestelmää alisteisena laitteille eikä suinkaan mobiilimaailman ytimenä.”

·     Disruption tarve puuttui.

o  ”Vika ei ollut siinä, etteikö Nokia olisi toiminut oikein, vaan siinä, että se toimi oikein liian pitkään.” 

Konkurssit ja muut vaikeudet yritystoiminnassa ovat verrannollisia lentkokoneonnettomuuksiin, jossa selittäviä tekijöitä on useita – väsyneet lentäjät, huonot sääolosuhteet, teknisiä vikoja jne. Nokialla ne olivat 

·     Kumppanuuksien hoito: ”F-Secure teki tietoturvaohjelmia myös Windowsiin, Linuxiin, joihinkin Unix-versioihin ja Applen Macintosh-tuotteisiin, ja niihin verrattuna työskentely Nokian kanssa oli kuin päivä ja yö. Ja Symbian oli vasta vaikeuksien jäävuoren huippu.”

·     ”Lakiasioissa Nokia toimi hitaasti ja byrokraattisesti (kuten toki moni muukin maailmanlaajuinen suuryritys).” 

·     Aggressiivinen kustannustietoisuus. ”Yhteistyökumppanien kanssa Nokiaa näytti kiinnostavan vain ohjelmistojen hankkiminen mahdollisimman pienin kustannuksin sen sijaan, että olisi rakennettu kestäviä kumppanuussuhteita toimivien tuotteiden kehittämiseksi. Se oli mielestäni väärä tapa toimia, sillä ohjelmiston kaltainen innovatiivinen tuote on ratkaiseva osa lopputuotteen kilpailukykyä.”

Siilasmaa kuvaa kuinka hän palvoi ja ihaili Nokiaa yhtiönä ”Teroitin usein itselleni, että Nokian palveluksessa oli tuhansittain Suomen – ja maailman – parhaita ja luovimpia ihmisiä. Täytyihän heidän tajuta tilanne minua paremmin. Loppujen lopuksi olin vain yhden pienen ja suhteellisen tuntemattoman yrityksen johtaja ja Nokia oli jättiläinen, joka viitoitti koko maailman tietä tulevaisuuteen. Yritin ottaa heistä esimerkkiä. Halusin oppia heidän salaisuutensa.”

Ollilasta

Jorma Ollilan roolista Siilasmaalla on paljon sanottavaa kirjassa. Esim. Ollila ”teki minulle selväksi, ettei hallituksen ollut tarpeen puuttua ”operatiiviseen toimintaan”. Pelko hallituksen ryhtymisestä ”operatiiviseksi” on ase, jota voidaan käyttää koska tahansa ”asioihin puuttuvaa” hallitusta vastaan. Pelkkä syytös liiallisesta operatiivisuudesta riittää. Väitettä on hyvin vaikea osoittaa paikkansapitämättömäksi, ja niin hallitus yleensä perääntyy. Varsinkin silloin, kun puheenjohtaja syyttää kysymyksiä esittävää hallituksen jäsentä puuttumisesta operatiiviseen toimintaan, vallitsevaa tilannetta on todella vaikea muuttaa.” Sen sijaan Olli-Pekka Kallasvuon tai muun johtoryhmän osuutta Nokian matkapuhelinliiketoimintaan käsitellään melko vähän.

Työskentelystä

Elähdyttävää on, että kirjassa nousee esille erilaisia tietoiskuja yritystoimintaan liittyen. Esimerkiksi mitä hallitus tekee?

·     ”Hallitus edustaa yrityksen osakkeenomistajia (poikkeuksena ne maat, joissa hallitus edustaa myös muita sidosryhmiä, kuten työntekijöitä). Tämän vuoksi osakkeenomistajat valitsevat tavallisesti hallituksen jäsenet yhtiökokouksessa. Yhtiön osakkeenomistajien edustajina hallituksen tärkeimpänä tehtävänä pidetään toimitusjohtajan palkkaamista ja erottamista.

·     Hallituksen tehtävä on yrityksen strategian hyväksyminen. Hallitus ei siis laadi strategiaa vaan hyväksyy sen.

·     Kolmanneksi tärkein tehtävä on varmistaa, että yhtiötä johdetaan hyvin. Tämä tarkoittaa usein yhteistyötä tilintarkastajan kanssa sen varmistamiseksi, että yhtiön talous on kunnossa ja että yhtiön hallinto, tilinpito, lakiasiat ja henkilöstöasiat hoidetaan asianmukaisesti.

·     Neljäs tehtävä on päättää palkoista ja palkkioista erityisesti yhtiön ylimmän johdon osalta.”

Tai hallitustyöskentelystä. ”Yleensä hallitus kokoontuu korkeintaan kerran kuukaudessa, ja keskimäärin kokouksia lienee noin kuusi kertaa vuodessa. Pienen yrityksen kokous kestää ehkä kolme tuntia, ja suuryrityksen kokous saattaa kestää kaksi päivää. Kokouksessa käsiteltävien asioiden määrä voi olla hyvinkin suuri, ja kokouksen alla on joskus luettava jopa satoja sivuja ennakkomateriaalia. Uudelta hallituksen jäseneltä kestää usein 8–12 kuukautta oppia tuntemaan yritys kunnolla.”

Kolme kysymystä faktojen selvittämiseksi:

·     Puhummeko oikeista asioista?

·     Keskustelemmeko oikeista aiheista oikein?

·     Onko avainjohtajien näkemyksiä lupa haastaa?

Myrkyllisen menestyksen oireet

Tämä on tärkeä oppi ellei melkein tärkein oppi koko kirjassa – myrkyllisen menestyksen neljän oireen tunnistaminen:

·     ”Huonot uutiset eivät tavoita sinua tai tiimiäsi. Emme vaatineet johtoryhmää selittämään, miksi epäonnistuimme. Joka kerta, kun epäonnistumisen syyt jätettiin selvittämättä pohjia myöten, vahvistimme johtoryhmän jäsenten omaksumaa käytöstapaa ja annoimme heille roolimallin, jota he saattoivat toistaa omissa tiimeissään.

·     Tiimi ei etsi huonoja uutisia eikä kovia faktoja. Tiedon on kuljettava kahteen suuntaan. Huonojen uutisten on saavutettava johto, ja johdon on myös etsittävä huonoja uutisia.

·     Päätöksiä lykätään ja vesitetään jatkuvasti. jokainen on vakuuttunut, että hänellä on veto-oikeus missä tahansa päätöksessä, mutta kenestäkään ei tunnu, että hänellä on oikeus ajaa jokin päätös läpi. 

·     Usein on olemassa vain yksi suunnitelma ilman vaihtoehtoja.”

Kriisin aikana

·     ”Symboleissa on voimaa.

o  Jokaisen johtajan, erityisesti jos hän on ulkopuolelta palkattu muutosjohtaja, on syytä kiinnittää erityishuomiota symboleihin ja oltava varovainen sen suhteen, mitä hän muuttaa, miten hän sen tekee, millaisen viestin muutos välittää ja miten se välitetään.

·     Punainen joukkue.

o  Kun on tehtävä yrityksen kohtalon kannalta ratkaiseva päätös, kannattaa harkita yhden tai kahden ryhmän jäsenen nimittämistä punaiseksi joukkueeksi. Sen tehtävänä on keskittyä huonoihin puoliin, tuoda esiin riskit ja pitää kaikkien jalat maassa. Meidän tapauksessamme kaikki olivat sinisten puolella.

·     Viesti superaktiivisesti – mutta mieti, mitä sanot.

o  Jälkikäteen arvioituna Stephen ja viestintätiimi tekivät virheen jättäessään huomiotta sen mahdollisuuden, että muistiosta tulisi maailmanlaajuinen ilmiö (palava lautta-muistiosta).

·     Minusta yrittäjän ei pidä koskaan luovuttaa.”

Selviytymistaistelusta 

·     ”Ensinnäkin kustannuksia on leikattava niin paljon, että yrityksellä on mahdollisuus selviytyä ja se voi lisätä investointeja tulevaisuuden kannalta tärkeimmille kehitysalueille. Me teimme tämän irtisanomalla henkilöstöä ja karsimalla voittoa tuottamattomia toimintoja. 

·     Toiseksi on jatkettava ydintoimintojen pitkän tähtäimen kehittämistä tavoitteena nopeampi kasvu ja parempi kannattavuus. Me valitsimme ne markkina-alueet, joiden katerakenne oli paras (Japanin, Etelä-Korean ja Yhdysvallat), ja asetimme etusijalle näillä alueilla toimivien asiakkaiden tarpeisiin räätälöidyn tutkimuksen, tuotekehityksen ja asiakaspalvelut huonompaa katetta tuottavimarkkinoiden kustannuksella. 

·     Kolmanneksi on investoitava tulevaisuuteen. Meidän tapauksessamme se tarkoitti 5G:tä ja pilvipalveluja. Työ käynnistyi vuoden 2011 lopulla ja alkoi tuottaa tuloksia vuoden 2013 alkupuolella.

·     Ja mikä tietenkin tärkeintä, on pidettävä huolta ihmisistä! Erityisesti kriisiaikoina. Kun ihmisiä on pakko irtisanoa, heitä on kohdeltava kunnioittavasti, ja jäljelle jääville on annettava runsaasti syitä luottaa siihen, että valittu tie on oikea.”

Kultaiset säännöt

Siilasmaa teki yhdessä oman hallituksensa kanssa kultaiset säännöt:

·     Oleta aina, että muut toimivat hyvissä aikeissa. Ole avoin, rehellinen ja suorapuheinen ja edellytä samaa muilta.

o  Toimintafilosofiamme perustuu tietoon ja analyysiin. Pyrimme aina kartoittamaan analyyttisesti yhtiön vaihtoehtoiset tulevaisuudenskenaariot ja yritämme ymmärtää kunkin skenaarion synty- ja vaikutusmekanismit. Tämän vuoksi hallitustyölle on uhrattava toisinaan enemmän aikaa kuin muissa hallituksissa, mutta uskomme, että vaivannäkö tuottaa tulosta pitkällä aikavälillä.

·     Perehdy yhtiön liiketoimintaan ja pidä yllä tiivistä vuoropuhelua yhtiön johdon kanssa. Johdolta on lupa odottaa tukea pyrkimyksille oppia lisää sekä avointa, suoraa ja paneutuvaa suhtautumista hallitukseen.

·     Ole valmis keskustelemaan ja väittelemään, mutta tee se asiapohjalta, kiihkottomasti ja kunnioittavasti. Tue tehtyjä päätöksiä, vaikka näkökantasi ei olisikaan voittanut.

·     Johtoryhmä on haastettava päättäväisesti ja kunnioittavasti pitäen kuitenkin mielessä, että hallitus menestyy vain silloin, kun johtoryhmäkin menestyy.

·     Pyrimme kehittymään jatkuvasti kaikessa mitä teemme. Kaikkien hallituksen jäsenten odotetaan osallistuvan työn, työkalujen ja toimintatapojen kehittämiseen unohtamatta tapaa, jolla työskentelemme tiiminä.

·     Kannustamme yritysjohtoa ja hallituksen jäseniä olemaan tekemisissä toistensa kanssa myös hallituksen kokousten ulkopuolella.

·     Hallitus toimii mahdollisimman epämuodollisesti ja asiakeskeisesti.

Siilasmaan hallitus keskittyi seuraaviin, jotka ”ovat keskeisiä asioita missä tahansa yrityksessä, mutta erityisesti kriisiyrityksessä:

·     Tekniikkaan,

·     tuotteisiin,

·     henkilöstöön,

·     asiakkaisiin ja

·     kilpailijoihin sekä

·     yrityksen kilpailukykyyn nyt ja tulevaisuudessa.

Luottamuksesta

Luottamuksesta – ”luottamus perustuu kahteen kulmakiveen: läpinäkyvyyteen ja tasa-arvoon. Läpinäkyvyys tarkoittaa tiedon jakamista, systemaattisen analyysin kehittämistä ja hallituksen jäsenten kannustamista keskusteluihin toimitusjohtajan ja johtoryhmän kanssa sekä käytyjen keskustelujen asiasisällön jakamista kaikille. Tasa-arvo merkitsee monenlaisia asioita alkaen siitä, että kaikille annetaan yhtäläinen mahdollisuus tulla kuulluiksi, aina siihen asti, että kehitetään tiimihenkeä ajamalla samalla bussilla.”

Skenariotyöskentelystä

·     Paranoidi optimismi suorastaan pakottaa skenaariotyöskentelyyn. Mielikuvitusta on mahdotonta estää kehittelemästä erilaisia menestys- ja romahdusskenaarioita – ja keksimästä keinoja vaikuttaa niiden toteutumiseen.

·     Skenaariotyöskentely on keino tuoda kuria ja järjestystä tulevaisuuden ajatteluun ja toisaalta väline, jolla suuret ongelmat puretaan hallittaviksi osiksi, joita voidaan käsitellä yksi kerrallaan. Skenaariotyöskentelyn tuloksellisuus riippuu näkemysten laajuudesta ja syvyydestä: ensin varteenotettavat vaihtoehdot luetteloidaan ja sitten poraudutaan syvälle kunkin mahdollisuuden avainkohtiin.

·     Skenaariotyöskentelyyn sisältyi lupaus siitä, että epämiellyttäviltä yllätyksiltä vältyttäisiin. Pyrimme siihen pyytämällä johtoryhmää esittelemään hallitukselle vaihtoehtoisia skenaarioita. 

Neuvotteluista

Tuloksekkaiden neuvottelujen tärkeimmät tekijät ovat seuraavat

·     ”Maksimoikaa kasvokkain vietetty neuvotteluaika.

·     Pitäkää neuvotteluryhmät pieninä ja keskustelujen tunnelma intiiminä.

·     Etsikää jokaiselle neuvottelijalle oikea vastinpari. Esimerkiksi lakiasiainjohtajamme ja talousjohtajamme olivat luontaisia pareja. Minä itse olin oikea pari Steve Ballmerille.

·     Suunnitelkaa neuvottelutaktiikka etukäteen. Varautukaa kaikkiin vaihtoehtoihin.

·     Vaatimusten tulee olla johdonmukaisia ja selkeitä. On tunnettava rajansa, tiedettävä mistä ei tingitä ja ymmärrettävä, milloin on aika joustaa.

·     Pitäkää hallituksenne tilanteen tasalla joka käänteessä.

·     Pitäkää neuvottelut käynnissä, älkää antako liikkeen pysähtyä. Varmistakaa, että seuraavasta askeleesta on aina sovittu yhdessä.

·     Pyytäkää rohkeasti sitä, mitä tarvitsette. Perustelkaa pyyntö selvästi. Älkää pelätkö menevänne liian pitkälle, mutta keskittykää toimimaan tavalla, joka todennäköisimmin tuottaa halutun tuloksen.

·     Yhteistyösuhteen rakentaminen on tärkeä osa neuvotteluja. Luottamus pitää viestintäyhteydet avoimina, vaikka neuvottelut katkeaisivatkin, ja niin keskustelut voidaan käynnistää uudelleen. Luottamus on öljyä, jonka voitelemana kaikki rullaa sujuvammin.

·     Ongelmat ovat tilaisuus luoda luottamusta.

·     Jättäkää egot neuvotteluhuoneen ovelle.”

Tulevaisuutta Siilasmaa näkee seuraavasti

·     ”HERE oli pilvipohjainen yritys, jonka ideana oli vastata kysymykseen ”Missä?” aivan kuten Google vastasi kysymykseen ”Mitä?” ja Facebook kysymykseen ”Kuka?”

·     Ohjelmoitavan maailman ideana on reaalimaailman jatkuva analysointi miljardien sensorien avulla, eli tapahtumia pyritään ymmärtämään keräämällä tietoja ja punomalla niistä verkko, joka muuttaa arkisen maailmamme muokattavaksi ympäristöksi. Tätä ilmiötä kutsutaan myös esineiden internetiksi (Internet of Things, IoT) tai kaiken internetiksi (Internet of Everything, IoE). Se on nopeasti kehittyvän tekoälyn ja koneoppimisen maailman ytimessä.

·     Bruce Brown, P&G:n teknologiajohtaja, ehdotti menetelmää nimeltä ”tulevaisuudesta takaisin” (”Future Back”).6 Se on strateginen ajattelutapa, jossa kuvitellaan ensin kunnianhimoinen tulevaisuudennäkymä ja palataan sitten askel askeleelta kohti nykyhetkeä ja hahmotellaan, miten tavoitteeseen päästään.”

Saneerauksesta

•              Älä ikinä valehtele.

•              Jos tilanne sallii, on viisainta myöntää avoimesti, ettet voi puhua aiheesta.

•              Selitä, miksi et voi puhua siitä.

•              Kun puhut oman väen kesken, sano kaikki mitä suinkin voit ja tee se minkä voit, jotta he tajuavat, että sinä teet parhaasi kertoaksesi niin paljon kuin mahdollista ja ehkä vähän enemmänkin.

•              Jos et voi puhua lopputuloksesta, kerro valintaan johtavasta prosessista.

Neljä arvoa

Neljä arvoa vastaavat lähes täsmälleen yrittäjämäisen johtajuuden periaatteita:

 • Kunnioitus tarkoittaa tinkimätöntä rehellisyyttä. Ihmisten kunnioittava kohtelu on perusta luottamuksen rakentamiselle.

 • Tavoitteiden saavuttaminen tarkoittaa vastuuntuntoa – ei ainoastaan korkeaa vaatimustasoa vaan jatkuvaa kehitystä, joka kohottaa jatkuvasti omaa ja kollegoiden rimaa.

• Haaste tarkoittaa, ettei saa sortua itsetyytyväisyyteen. Toisin sanoen on tutkittava vaihtoehtoisia skenaarioita, otettava huonot uutiset vastaan ja hyödynnettävä paranoidin optimismin voimaa.

 • Uudistuminen tarkoittaa halua kuunnella ja oppia, kehittää taitoja, mukauttaa tapoja ja muuttua muuttuvan liiketoimintaympäristön mukana.

Uusi Nokia

Siilasmaan analyysi miksi Nokia selviytyi vaikeuksista. ”Seuraavat neuvot auttoivat meitä hitsautumaan yhtenäiseksi tiimiksi, saamaan voimaa toisiltamme ja luomaan mallin, josta muut saattoivat ottaa oppia sovellettavaksi omissa ryhmissään:

 • Paranoidi optimismi. On keskusteltava avoimesti ja rehellisesti pahimmastakin mitä voi tapahtua. Meidän tapauksessamme tämä hälvensi pelkoja ja toi tietoisuuden siitä, että vaihtoehtoja on olemassa. Niin kauan kuin vaihtoehtoja on olemassa, voimme vaikuttaa siihen, millaisten vaihtoehtojen haluamme toteutuvan. Se luo optimismia. Kun johto säteilee aitoa optimismia, se tarttuu muihinkin.

 • Vastuuntuntoisuuteen kannustaminen. Halusimme jokaisen ajattelevan kuin johtaja, joten annoimme ihmisille laajat valtuudet. Yritimme maksimoida niiden ihmisten määrän, joilla on mielestään tilanteen vaatiessa lupa sanoa ”Minä teen sen” tai ”Minä päätän tästä”, minimoidaksemme johdon päätettäviksi vietävien asioiden määrän.

 • Skenaarioajattelun edistäminen. Halusimme, että jokainen miettii aina mahdollisia vaihtoehtoja. Tavoitteena on paitsi havaita kulloinkin tarjolla olevat vaihtoehdot myös kuvitella ja jopa luoda erilaisia tilaisuuksia ja mahdollisuuksia, niin kielteisiä kuin myönteisiäkin, samoin kuin mahdollisuuksiin liittyviä toimenpiteitä.

 • Luottamuksen rakentaminen. Luottamus on öljy, joka saa asiat luistamaan. Lakkaamatta muuttuvassa toimintaympäristössämme, jossa ongelmia putkahteli kuin tyhjästä, luottamus oli myös polttoaine, joka piti meidät liikkeessä. Se pakotti toimimaan avoimesti, kohtelemaan kollegoita kunnioittavasti ja kertomaan huonotkin uutiset viivyttelemättä.

 • Maltin säilyttäminen joka tilanteessa. Mitä kireämpi tilanne, sitä tyynempänä on pysyttävä. Mitä enemmän pelottaa, sitä kylmempänä pää on pidettävä. Kun suuttumisen mahdollisuus on poissa laskuista, sitä on itse asiassa helppo välttää. Suuttuminen on mahdollista vain silloin, kun sen ylellisyyden suo itselleen.

 • Naurunaiheiden löytäminen. Nauru – tai jo pelkkä hymy – lievittää kummasti jännitystä, hälventää levottomuutta ja saa ihmiset ajattelemaan tuloksekkaammin.

Paikkoja

Mielenkiintoista kirjassa oli myös paikat, joita Siilasmaa luetteli. Siis paikkoja missä Nokian historiaa tehtiin:

•              Lontoossa hotelli Berkeleyssä, Connaughtissa ja Savoyssa Lontoossa.

•              Pekingin Ritz-Carltonista. 

•              Båtvikissa Kirkkonummella. 

•              Pariisissa ravintola Laurentissa. 

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Yksityiskohdista

”Kun naula puuttui, menetettiin hevosenkenkä. Kun hevosenkenkä puuttui, menetettiin hevonen. Kun hevonen puuttui, hävittiin taistelu. Kun taistelu hävittiin, kaatui kuningaskunta – ja kaikki vain yhden puuttuvan naulan takia.” Paranoidi optimisti näkee mielessään juuri tämän skenaarion ja pureutuu yksityiskohtiin varmistaakseen, että kaikki naulat ovat paikoillaan.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Milloin pitää toimia? ”Hyvät ajat ovat paras hetki ryhtyä paranoidiksi optimistiksi. Vaaran merkkejä kannattaa etsiä juuri siksi, että yrityksellä on vielä riittävästi resursseja, joilla korjata kurssia kohti selviä vesiä.”

Yhteenveto

Tästä kirjasta löytyi enemmän kuin yksi kuuden sana tiivistystä, joten arvoisa lukija saat valita parhaimman:

Kuusi sanaa…. ”Minusta miksi on aina tärkeämpi kysymys kuin mitä ja miten.”

Kuusi sanaa…. ”Jos näin käy, leukemiaa saatetaan hoitaa kipsaamalla vasen jalka.”

Kuusi sanaa…. ”Risto, miksi vitussa sinun pitää työntää nenäsi joka paikkaan?”

Kuusi sanaa…. ”If you see something, say something.”

Kuusi sanaa…. ”Tieto ei korvaa ymmärrystä.”

Kuusi sanaa…. “This is what I want you to take back to your board.”

Kuusi sanaa…. ”Mitä enemmän harjoittelen, sitä useammin minulla on tuuria.”