Kirjasta

Kirja on Procter & Gamblen toimitusjohtajan kertomus yhtiön muutoksesta ja siihen johtaneesta strategiasta.

Minkälainen kirja oli?

Mistä kirjassa on kyse? Lafley perustaa näkemyksensä Michael Porterin Competitive Strategy-kirjaan. Yritys rakentaa kestävän kilpailuedun “deliberately choosing a different set of activities to deliver unique value.”

Miten toteuttaa strategiaa? Luodaan sellainen strategia, jossa kerrotaan mitä yritys tekee ja erityisesti, että mitä se ei tee. Lafleyn kasvukaava on siis valintoja, jotka tuottavat pysyvää arvoa asiakkaalle. Päättää. Tehdä asioita toisin. Luoda arvoa.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Tultiin voittamaan eikä pelaamaan on kirjan pääsanoma. Kirjan paras anti on mitä toimitusjohtajan _ei_ pidä tehdä?

1. Tehdään strategiasta visio, koska visio ei tarjoa ohjausta eikä mitään tiekarttaa tulevaisuuteen. Visio harvoin jos koskaan tarjoaa vastusta, että missä liiketoiminnassa ollaan. Saati, että visio kertoisi kuinka luodaan arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan.
2. Tehdään suunnitelma, jossa strategia kuvataan taktiikkana.
3. Kielletään stragian pitkäkestoisuus ja halutaan toteuttaa ns. emergenttiä strategiaa, jossa reagoidaan markkinamuutoksiin.
4. Optimoidaan vallitsevaa olotilaa – eräänläinen status quon jatkumo.
5. Keskinkertaisuuteen vertaamalla kilpailijoihin – tehdään kokoelma parhaimmista käytännöistä ja toteutetaan niitä.

Parhaat yhtiöt päättävät voittaa eivätkä pelkästään pelata.

Lafleyn pelikirja on:

• Viisi vaihtoehtoa,
• yksi kehystarina ja
• ainoa prosessi.

Ne viisi vaihtoehtoa ovat:

1. Voitontahto.
2. Pelikenttä.
3. Miten voittaa.
4. Ydinosaaminen.
5. Johtamisjärjestelmä.

Michael Porterin pysyvä kilpailuetu tuo yritykselle ylivoimaiset tuotot ja sitä Lafley haluaa lukijan ymmärtävän. Seuraavaa gurua lainataksemme, niin yhtiön tarkoitus on luoda asiakkuus – the purpose of an organization is to create a customer (Peter Drucker). Voittaminen on ainoa asia, jolla on merkitystä ja se on menestyksekkään strategian ydin.

Välillä pudotaan amerikkalaisten outoiluun: “Many handheld phone manufacturers, for example, would say they are in the business of making smartphones.” <= Mr. Lafley – “do you mean mobile phones?”

Strategia on kuvaus miten voitetaan “strategy is a way to win—and nothing less.”

Paljolti Lafleyn tarina on kertomus perinteisestä liiketoiminnan kehittämisestä – segmentointia, asiakasymmärrystä, hinnoittelututkimuksia, kuluttajakäyttätymistä ja niin edelleen.

Positiivista on, että kirjan pääväittämiä mietitään useammasta näkökulmasta kuin pelkästään P&G:n kannalta. Se on hyvää perspektiiviä ja harvinaisempaa lähestymistapaa amerikkalaisissa bisneskirjoissa.

Yksi mieleenpainuvimpia sanontoja on – “Choosing where to play is also about choosing where not to play.”

Kaiken internet-liiketoiminnan kehittämisen keskellä Lafleyn tarina on hyvä muistutus siitä, että vielä 95 % BKT:stä muodostuu internetin ulkopuolella. Jonnet ei tiedä…😊

Strategiatyön kuoleman laakso on:

1. Ei tehdä valintoja, vaan pelataan vähän kaikilla kentillä.
2. Yritetään ostaa itsensä ulos kilpailusta, jossa ei pärjätä koska ei käytetä aikaa riittävästi nykyisen liiketoiminnan mahdollisuuksien hyödyntämiseen.
3. Hyväksytään, että nykyiset valinnat ovat vääjäämättömiä ja niitä on mahdotonta muuttaa.

Miten Lafley määritteli P&G:n? ” It built brands that became leaders in their segments.” Ja miten:

1. Consumer-centric,

2. Concept-led, and

3. Designed to delight consumers.

4. The best agency partners and won numerous awards

5. Built product portfolios that expanded and strengthened its consumer user base.

Low-Cost Strategies: Alemmat kustannukset kuin kilpailijoilla…. ”In cost leadership, as the name suggests, profit is driven by having a lower cost structure than competitors do.”

Esimerkiksi Marsin kasvukaava oli: Halvempi tuotanto + halvemmat materiaalit + ostettu hyllytila. Tai Dellin kasvukaava oli: Tuotanto + myynti + jakelu = halvemmat hinnat.

Mutta sen strategian heikkous on, että vain yksi voi olla halvin.

Differentiation Strategies: Differoituminen = asiakkaan kokema arvo on korkeampi…. The alternative to low cost is differentiation. In a successful differentiation strategy, the company offers products or services that are perceived to be distinctively more valuable to customers than are competitive offerings, and is able to do so with approximately the same cost structure that competitors use.

Tärkeä muistutus meille kaikille on, että kaikki menestyksekkäät strategiat perustuvat jompaan kumpaan – hintajohtajuus tai differoituminen.

Miten ajaa kumpaakin strategiaa?

• In other words, life inside a cost leader looks very different from life inside a differentiator. In a cost leader, managers are forever looking to better understand the drivers of costs and are modifying their operations accordingly.
• In a differentiator, managers are forever attempting to deepen their holistic understanding of customers to learn how to serve them more distinctively.
• In a cost leader, cost reduction is relentlessly pursued, while in a differentiator, the brand is relentlessly built. Customers are seen and treated very differently. At a cost leader, nonconforming customers—that is, customers who want something special and different from what the firm currently produces—are sacrificed to ensure standardization of the product or service, all in the pursuit of cost-effectiveness.
• At a differentiator, customers are jealously guarded. If customers indicate a desire for something different, the firm tries to design a new offering that the customers will adore. And if a customer leaves, the departure drives a stake in the heart of the firm, indicating a failure of the strategy with that customer.

Arvot ja strategia ohjaavat toimintaa…. If, as a customer, you say to Southwest, “I really would like advance seat selection, interline baggage checking, and to fly into O’Hare not Midway when I go to Chicago,” Southwest will say, “Great, you should try United Airlines.”

Where-to-play and how-to-win choices do not function independently; a strong where-to-play choice is only valuable if it is supported by a robust and actionable how-to-win choice. <= Kasvukaavan….

Yrityskaupoista. Paras yrityskauppa on kahden kannattavan kesken…. “Unlike a lot of acquisitions, it wasn’t a successful company buying an unsuccessful company. It was a successful company buying a successful company.”

Pikku vinkki: Tee visuaalinen kuvaus yrityksen käyttöjärjestelmästä, joka kuvaa yrityksen kilpailuedun. Käyttöjärjestelmä koostuu tekemisistä/osaamisesta: Käyttöjärjestelmä…. An activity system is of no value unless it supports a particular where-to-play and how-to-win choice. Kysy: onko käyttöjärjestelmäsi – erottuu muista (distinctive) ja puolustettavissa (defensible). P&G:n käyttöjärjestelmän pilarit läpäisevät koko yrityksen…. vähän niinkuin kerrostalo – jossa kaikkialla on keittiö, eteinen, kylpyhuone jne. Ne vain ovat eri järjestyksessä….

Mitä tulevaisuus tuo tuollessaan Lafleyn mielestä? VUCA-ympäristön: Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous. Ympäristön, jossa kasvu hidastuu ja muutoksen nopeus kasvaa.  

Haluatko voittaa kuin Lafley? Jos kyllä, niin kysy nämä kysymykset:

1. Have you defined winning, and are you crystal clear about your winning aspiration?

 2. Have you decided where you can play to win (and just as decisively where you will not play)?

3. Have you determined how, specifically, you will win where you choose to play?

4. Have you pinpointed and built your core capabilities in such a way that they enable your where-to-play and how-to-win choices?

5. Do your management systems and key measures support your other four strategic choices?

Lafleyn inhokkistrategiat ovat:

1. Pesee ja linkoaa -strategia. The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice.

2. Don Quijote -strategia. The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win.

 3. Waterloo-stratregia. The Waterloo strategy: starting wars on multiple fronts with multiple competitors at the same time. No company can do everything well. If you try to do so, you will do everything weakly.

4. Kaikille kaikkea -strategia. The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others.

 5. Pilvilinna-strategia. The dreams-that-never-come-true strategy: developing high-level aspirations and mission statements that never get translated into concrete where-to-play and how-to-win choices, core capabilities, and management systems. Remember that aspirations are not strategy. Strategy is the answer to all five questions in the choice cascade.

6. Ohjelmajohtaja-strategia. The program-of-the-month strategy: settling for generic industry strategies, in which all competitors are chasing the same customers, geographies, and segments in the same way. The choice cascade and activity system that supports these choices should be distinctive. The more your choices look like those of your competitors, the less likely you will ever win.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Miten Lafley tunnistaa voittajastrategian:

1. Erottaudu kilpailijasta. An activity system that looks different from any competitor’s system. It means you are attempting to deliver value in a distinctive way.

2. Asiakkaat fanittavat. Customers who absolutely adore you, and noncustomers who can’t see why anybody would buy from you. This means you have been choiceful.

3. Kilpailijoista. Competitors who make a good profit doing what they are doing. It means your strategy has left where-to-play and how-to-win choices for competitors, who don’t need to attack the heart of your market to survive.

4. Vapaa kassavirta. More resources to spend on an ongoing basis than competitors have. This means you are winning the value equation and have the biggest margin between price and costs and the best capacity to add spending to take advantage of an opportunity or defend your turf.

5. Vierestä viedään. Competitors who attack one another, not you. It means that you look like the hardest target in the (broadly defined) industry to attack.

6. Odotukset. Customers who look first to you for innovations, new products, and service enhancement to make their lives better. This means that your customers believe that you are uniquely positioned to create value for them.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Tärkeä muistutus meille kaikille on, että kaikki menestyksekkäät strategiat perustuvat jompaan kumpaan – hintajohtajuus tai differoituminen.

Yhteenveto

Tuurilla ne isotkin laivat seilaa: ”And every so often, some luck doesn’t hurt.”