Kirjasta

Saako aloittaa valittamalla? Tässä kirjassa on huono suomennos, IMHO. Erinomaisen hyvän kirjan lukukokemus häiriintyy, koska suomennos on vailla mielekästä yhteyttä yrityselämän keskeisiin termeihin. ”Executive board”, ”kick off”, ”opportunity” ja ”decentralization” sanat ovat kääntyneet esimerkiksi seuraavasti ”toimeenpaneva toimikunta”, ”avauspotku” ja ”hajautus”. Käännöstyö on tehty 1960-luvulla, jolloin johtoryhmä, mahdollisuus tai kick-off eivät kuuluneet suomalaisen liike-elämän sanavarastoon. Tästä voidaan oppia kuinka tärkeää on onnistunut käännöstyö. Siihen kannattaa siis panostaa!

Minkälainen kirja oli?

Alfred P. Sloanin kirja ei pääse tietokirjojen top10-kirjojen joukkoon, mutta on lukemisen arvoinen kirja. Annan kirjasta lukusuosituksen.

Kirjoittaja ei ole halunnut tehdä itsestään numeroa tai hakeutua parrasvaloihin 88-vuotiaana. Sloan on selkeästi kirjoittanut kirjan jakaaksensa osaamista tuleville sukupolville sekä selittääkseen General Motorsin kehittymistä.

Yleisesti ottaen voisi luonnehtia GM:ää aikanaan innovatiiviseksi yhtiöksi. Esimerkiksi osamaksurahoitus lanseerattiin kuluttajakaupassa heti ensimmäisen maailman sodan jälkeen jo 1919. GM:ssä tunnistettiin, että henkilöautosta tulee yleisin kulkuväline ja keskiluokka tulee määrittelemään ostovoimallaan tyylisuunnat. Samoin GM:ssä lähdettiin hyvin varhain tekemään loikkaa ulkomaille eli kansainvälistymään yritysostojen kautta mm. Vauxhallin avulla Iso-Britanniaan ja Opelin kautta Saksaan. Ja mikä tärkeintä – myyntitoimintaa pidettiin arvossa arvaamattomassa.

Kirjassa on paljon ja pitkiä kuvaksia GM:n liiketoiminta-alueista, yrityshistoriikista sekä muista yritysjohtajista. Ne ovat mielenkiintoisia kirjan tunnelman kannalta sekä muistutuksena, että liiketoiminta ei ole aina ollut sitä mitä me teemme nykyään.

Meille suomalaisille mielenkiintoinen kuriositeetti on, että kirjassa esiintyvät Eliel ja Eero Saarinen. He suunnittelivat GM:n kampuksen Detroittiin.

Mitkä ovat kirjan keskeiset ideat? 

Alfred P. Sloan aloitti yhtiön palveluksessa vuonna 1918 ja vuonna 1956 hänet nimitettiin johtokunnan kunniapuheenjohtaja. Tuohon uraan mahtui siis operatiivista johtamista 23 vuotta ja hallitustyöskentelyä 43 vuotta.

Kirjan tärkein oppi löytyy seuraavasta lauseesta eli ”hyvä liikkeenjohto perustuu keskityksen ja hajautuksen yhteen sovittamiseen, eli yhteinäistetysti valvottuun hajautukseen”. Suomentaja on todennäköisesti joutunut hieman arpomaan mitä Sloan on tarkoittanut. Koko kirjan ajan Sloan on tarkoittanut, että johtamisjärjestelmä ja tukitoiminteet pitää olla keskitettyä, mutta operatiivinen johto pitää olla liiketoimintayksiköissä. Hänen mielestä keskitetty johtamisjärjestelmä mahdollista kasvun johtamisen, mutta onnistuminen tehdään liiketoimintayksiköissä. Yhteiset tukitoiminteet varmistivat kannattavuuden, niin että esim. jokaisen automerkin varastoarvot eivät rasittaneet tasetta tai että keskitetyn osto-organisaation kautta saatiin volyymihyödyt. Sloan oli isojen ja vahvojen liiketoimintayksiköiden mies. Siis hyvinkin moderni tapa organisoida liiketoimintaa.

”Kun kilpailijat noudattavat esimerkkiämme – siinä on liikemiehen mitali” (Herbert M. Gould)

Sloan rakensi kasvuyhtiötä. Kirjan sivuilla rakentuu kuva optimistisesta keskustelijasta, joka haki kasvua ja kannattavuutta. Sekä mikä tärkeintä onnistui kummassakin tavoitteessa. Sloan myös oli hyvin huolellinen yhtiön maksuvalmiuden kanssa, jopa nykypäivänä tarkasteltuna liiankin huolellinen.

Sloan rakensi GM:ä yhtiön sekä työntekijöille että osakkeenomistajille. Osakkeenomistajat suorastaan kylpivät osinkosateessa, myös niinä vuosina kun tulos ei olisi mahdollistanut osinkojen täysimääräistä maksua. Niinä vuosina Sloan hyödynsi vahvaa kassaa. Työntekijät nauttivat pohjoismaista hyvinvointivaltiota parempaa sosiaaliturvaa työskennellessään GM:n palveluksessa. Palkkaus- ja palkkiojärjestelmät olivat läpinäkyviä ja työntekijöitä pidettiin osana liikkeenjohtoa. Melko tasa-arvoinen työyhteisö.

Ja miten hän teki rakensi kannattavan ja kasvavan GM:n? Selvästi Sloanin tärkeimmät tekijät johtamisessa olivat:

1)   Motivaatio,

2)   keskustelu ja

3)   mahdollisuus.

Sloan näkee että motivaation taustalla on kannustinpalkkiot, keskustelulla varmistetaan sitoutuminen ja mahdollisuudet syntyvät liiketoimintavetoisesta organisaatiomallista.  

Bonusten maksaminen rahana tai osakkeina oli Sloanille tärkeä perusprinsiippi. Hän jopa sanoo palkkiojärjestelmän poistamisesta – ”saattaisi hyvinkin tuhota yhtymän liikkeenjohdon hengen ja organisaation”. Kirjaa kirjoittaessa Sloan oli johtanut GM:ä 45 vuotta ja oli melkein 90-vuotias miljonääri. Tuskin siis puhui omaan pussiinsa, vaan ajatteli yhtiön parasta.

Tänä päivänä on tarkoituksellista synnyttää ideat yhdessä ja niistä valita ratkaisut, jota organisaatio voi noudattaa. Mutta Sloan edusti osallistavaa johtamismallia ja hän halusi saada ihmiset sopimaan yhdessä päätöksistä. Hän uskoi, että siten on syntynyt keskitasoa parempia päätöksiä. ”Johtavilla henkilöillä on usein voimakas houkutus tehdä päätökset itse ilman joskus rasittavaa keskustelun prosessia, mikä edellyttää ideoiden myymistä muille”. 

Strategiasta….

Sloan siteeraa melko paljon kahta miestä – William S. Durant (Buick) ja Henry Ford. Heidän erot olivat Sloanin mukaan ilmeisesti – Ford oli keskittäjä ja Durant hajauttaja. Samoin Ford oli halpuuttaja, kun Durant perusti kaiken differointiin (mallien kuin tekniikan). Yksi mainitsemisen arvoinen tekijä Durantin ajattelussa oli, että hän uskoi yhtenäistettyihin alustoihin osien tai varusteiden osalta. Näistä kahdesta strategiassa Ford onnistui ja Durant ajautui konkurssin partaalle. Durantin raunioista nousi GM ja osa hänen perinöstään jäi elämään mm. differoidulla tuotetarjoomalla.

Sloanin strateginen päämäärä oli vain ja ainoastaan tuotto pääomalle. Sitä hän kutsuu ”liikkeenjohdollisen ajatteluni perustekijäksi”. Pääoman tuottoon Sloan uhraakin paljon ajatuksia, sivuja sekä luettelee monipolvisesti kuinka paljon GM on tuottanut osinkoina omistajilleen eri aikakausina.

”Muistakaa kohtuus kaikissa yhteyksissä”

Johtamisesta… Sloanin mukaan hyvä johtajan ominaisuudet ovat:

·     Arvovalta, mutta ei hierarkiaan perustuva.

·     Kunnioitus saavuttaakseen luottamuksen.

·     Toimialaosaamista.

Johtamismalli:

1)   Liiketoiminta-alueet pitää olla hyvin määritelty,

2)   keskusorganisaation yhtenäistäminen,

3)   valvonta kuuluu pääjohtajalla,

4)   pääjohtajan alaisten määrän rajoittaminen, jotta jää aikaa ajatteluun ja

5)   osaamisalueiden kehittämiseen pitää osallistaa liiketoiminta-alueet.

Liikeideasta ja liiketoimintamallista….

Sloan näki, että GM:n positio toteutuu differoimalla tuotteet – Chevrolet, Oakland (Pontiac), Oldsmobile, Scripps-Booth, Sheridan, Buick ja Cadillac. Kaikki automerkit positioituivat eri kohderyhmille. Chevy halvempaan tuotekategoriaan ja Cadillac yläkvartaaliin. Vastaavasti liiketoimintamallina oli rakentaa tuotteita kaikissa hintaluokissa.

Hinnoittelustrategia oli kolmiportainen:

1)   Hintapisteitä halvimmasta kalleimpaan.

2)   Hintakartassa ei saanut olla aukkoja.

3)   Hinnat eivät saaneet olla päällekkäisiä eri tuotemerkeille.

Myynnistä….

”Piirimyyjän…. Hyvinvoinnin on oltava yhtymän tärkeimpiä kysymyksiä.” Sloan arvosti korkealle myyntityötä. Hän kiersi jälleenmyyjien luona, perusti heille erillisen hallintoneuvoston ja riitatapauksia varten oman sisäisen lautakunnan. Tämän lisäksi hän hoidatutti GM:n kustannuksella piirimyyjien kirjanpitoa sekä teetätti ennustemalleja eri alueiden kysyntäpotentiaalista. Ja selkeästi jälleenmyyjät arvostivat Sloanin panosta, koska he keräsivät Sloanin säätiölle 1,5 mUSD.  

Liiketoimintaa piti analysoida kilpailun, kuluttajien, teknologisen ja ilmeisesti kannattavuuden kautta. Samat periaatteet kuin tänään.

Lempeydestä…..

Ketteringin kuparimoottorin kehittämisen yhteydessä nousi esiin sympaattinen episodi. Charles Kettering niminen innovaattori kehitteli ilmajäähdytteistä moottoria, jossa oli kuparirivat. Työ ei sujunut hyvin ja Kettering alkoi masentua. Lääkkeeksi siihen syntyi neljän johtoryhmän jäsenen kirjoittama kannustuskirje. Kettering toipui tukikirjeen ja jatkoi kehitystyötään. Ehkä toinen suora lainaus kuvastaa myös Sloanin toimintaotetta – ”minusta oli miellyttävää istua noiden loistavien miesten joukossa”.

Sloan ei kirjoittanut kirjaa itsestään, mutta väistämättä myös hänestä rakentui selvä mielikuva. Hyvin kuvaavaa oli, että hän lahjoitti jälleenmyyjiltä saamansa 1,5 miljoonaa dollaria nimeänsä kantavalle säätiölle, jonka tarkoitus oli edistää syöpätutkimusta. Säätiö on muuten nyt kasvanut 1,3 mrd USD arvoiseksi. Melkoinen filantrooppi.

Mitä meidän pitäisi tehdä kirjan perusteella?

Kirjan laajuuden huomioiden sanoisin, että Sloanin johtamisperiaatteet kannattaa monistaa omaan toimintaansa:

1)   Liiketoiminta-alueet pitää olla hyvin määritelty,

2)   keskusorganisaation yhtenäistäminen,

3)   valvonta kuuluu pääjohtajalla,

4)   pääjohtajan alaisten määrän rajoittaminen, jotta jää aikaa ajatteluun ja

5)   osaamisalueiden kehittämiseen pitää osallistaa liiketoiminta-alueet.

Mitä minun pitäisi itse tehdä? 

Lukea Henry Fordin elämänkerta.

Yhteenveto

Kirja kuudella sanalla –  ”En koskaan anna käskyjä – minä myyn ajatukseni liiketovereilleni, jos onnistun”.